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Gestión de la Calidad en el Proceso de Dirección del Portafolio de Proyectos (Primera Parte) Por Dr. Rafael Alfredo Díaz Real [ acerca de los autores ] Tanto en los esquemas de dirección de proyectos como de dirección de programas hay un apartado específico para la gestión de la calidad, esto no ocurre, al menos de momento, en los procesos definidos por el Project Management Institute (PMI), en la dirección del portafolio de proyectos. En este artículo se hace una propuesta de lo que sería el capítulo de la calidad en el portafolio de proyecto, enfocándose en los entregables y su alineamiento estratégico como el producto más importante del portafolio. En organizaciones o empresas de gran tamaño y/o maduras en dirección de proyectos, este mismo contexto exige un esquema mucho más amplio para llevar a cabo los objetivos estratégicos de dichas organizaciones o empresas; tal esquema es regido por la dirección de programas y la gestión del portafolio. Las estrategias y prioridades de una organización o empresa se vinculan, y se establecen relaciones entre portafolios y programas, entre programas y proyectos individuales, y cualquiera de éstos con trabajos operativos. La planificación de la organización ejerce un impacto en los proyectos, a través del establecimiento de prioridades basadas en los riesgos, el financiamiento, lo beneficios conjuntos a lograrse y el plan estratégico de la organización. La planificación de la organización puede guiar el financiamiento y el apoyo a los proyectos, programas y operaciones que componen el portafolio basándose en categorías de riesgo, líneas de negocio específicas o tipos generales de proyectos como infraestructura y mejora de los procesos internos; aunque en muchos casos también entran consideraciones políticas, especialmente si hablamos de empresas gubernamentales de gran tamaño, como aquellas propias del sector energía Los proyectos, programas y portafolios tienen diferentes enfoques. La Figura1 presenta un esquema organizacional entre las perspectivas de los proyectos, programas y portafolios; aquí hay que considerar diferentes aspectos en cómo están estructurado cada nivel, es decir que cada nivel (portafolio, programa, proyecto, trabajos operativos – todos en conjunto denominados componentes) manejan en forma diferente, los cambios, los riesgos, su dirección, gestión y administración, el enfoque de su personal, y sus presupuestos operativos, principalmente.
El término portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos operativos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio; siendo posible incluso por razones de eficiencia en la dirección, tener subportafolios y subprogramas. En muchas organizaciones de gran tamaño, especialmente del sector energía, esta terminología no siempre es entendida y utilizada, por ejemplo, a los portafolios se les puede denominar, cartera de proyectos, o proyectos integrales, entre otros muchos. Es importante establecer adecuadamente los significados de los términos de dirección de proyectos a utilizarse para evitar confusiones y asignaciones erróneas a funciones, medios, herramientas y técnicas de la dirección de proyectos. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están directamente relacionados, entre ellos; sin embargo si lo están a nivel organizacional, es decir comparten un gran objetivo final, lograr que la organización alcance su visión y cumpla su misión, es decir deben contribuir al cumplimiento de algún o algunos de los objetivos estratégicos organizacionales, y además deben estar considerados dentro de la esfera de recursos totales disponibles de la organización. Los recursos son finitos, así que los componentes del portafolio deben justificar plenamente la asignación de recursos por sobre otros componentes. Por ejemplo, una compañía de desarrollo de obras de infraestructura que tiene el objetivo estratégico de “maximizar el rendimiento de su capital invertido” puede incluir en un portafolio una combinación de proyectos en el ámbito del petróleo y gas, la energía, fuentes hidráulicas, caminos y carreteras, ferrocarriles, puertos y aeropuertos. A partir de esta combinación, la compañía puede optar por gestionar como un solo programa los proyectos relacionados. Todos los proyectos energéticos pueden ser agrupados como un programa de energía. Del mismo modo, todos los proyectos de comunicaciones pueden ser agrupados como un subportafolio de comunicaciones, y en programas carreteros, portuarios y aeroportuarios.
Dentro de programas o portafolios, los proyectos resultan un medio para alcanzar las metas y los objetivos de la organización, usualmente pero no exclusivamente en el contexto de un plan estratégico. Hay excepciones que deben tomarse en cuenta, ya que dichos componentes del portafolio aportan un beneficio organizacional, sea en el aspecto social, legal, político o combinación de algunos o todos. Si bien, dentro de un programa, un grupo de proyectos puede tener beneficios específicos, estos proyectos también pueden contribuir a los beneficios del programa, a los objetivos y beneficios del portafolio y al plan estratégico de la organización. Las organizaciones gestionan los portafolios basándose en su plan estratégico, lo que en un proceso estricto de mejores prácticas debería dictar una jerarquía al portafolio, programa o proyectos implicados. Sin embargo considerando que uno de los objetivos de la gestión del portafolio consiste en maximizar el valor del portafolio mediante un examen cuidadoso de sus componentes: los programas, proyectos y otros trabajos relacionados que lo constituyen, es posible hacer cambios y/o ajustes basados muchas veces en la experiencia, conocimiento o incluso intuición de quienes toman las decisiones estratégicas en la organización; o más aún, dicha decisión puede venir de niveles aún más altos, especialmente en las empresas de gobierno. Un ajuste normalmente hecho, que sin embargo debe objetivamente justificarse es que los componentes cuya contribución a los objetivos estratégicos del portafolio es mínima, pueden ser excluidos. De esta manera, el plan estratégico de una organización se convierte en el factor de mayor peso que guía las inversiones y toma de decisiones en los proyectos. Al mismo tiempo, los proyectos retroalimentan a los programas y portafolios mediante informes de estado y solicitudes de cambio que pueden ejercer un impacto sobre otros proyectos, programas o portafolios. Un factor clave es poder analizar las sinergias formadas por los cambios no solo en otros proyectos, sino a nivel de toda la organización y hacia el exterior de la misma. Se acumulan necesidades de proyectos, incluso de recursos, y se comunican nuevamente a nivel del portafolio, lo que marca a su vez la dirección para la planificación de la organización. La gestión actual del portafolio de proyectos es extensamente descrita en el Estándar para la Dirección de los Portafolio de Proyectos del Project Management Institute (PMI) 2013. Gestión de la calidad en los proyectos En la actualidad el enfoque está puesto en gran medida en la calidad de los proyectos y de los entregables de éstos, incluso no se pone gran énfasis en la calidad de los beneficios de los proyectos, ya que se asume que si el entregable tiene la calidad requerida cumplirá con el beneficio esperado, lo cual no necesariamente es el caso. La Gestión de la Calidad implementa el sistema de gestión de calidad para el proyecto por medio de sistemas, políticas, procedimientos, procesos, subprocesos, e incluso instrucciones ejecutivas con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según esté especificado. Los procesos del área de Gestión de la Calidad del Proyecto están especificados en el Planificar la Calidad— Aquí se identifican los requerimientos y/o requisitos de calidad, las normas, restricciones, estándares y reglamentos que apliquen tanto para el proyecto y el producto, documentando de acuerdo a un procedimiento o metodología la forma en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. Realizar el Aseguramiento de Calidad— Aquí se efectúan las auditorías de los requisitos y/o requerimientos de calidad y realizar las actividades de ajuste y cambio necesarios para conformar los niveles de calidad establecidos para el proyecto, sean los iniciales o los últimos aprobados conforme a la línea base del momento, asegurando que se utilizan las normas, estándares, métricas, y procedimientos de calidad apropiados, así como las definiciones operacionales acordadas y consensuadas por el equipo y la organización. Realizar el Control de Calidad— Aquí se da seguimiento y monitorio a las actividades de la ejecución del proyecto, así como las actividades propias de otros procesos y procedimientos de los planes subsidiarios, verificando que se estén cumpliendo, y midiendo ese cumplimiento conforme a las métricas e indicadores de desempeño establecidos por el sistema de calidad, a modo de evaluar el desempeño de los mismos, proponiendo y recomendar cambios necesarios para ajustar la ejecución de proyecto a lograr un cumplimiento cabal de las necesidades por las cuales el proyecto se lleva a cabo; siendo el proceso de Realizar el Aseguramiento de Calidad quien ejecuta dichos cambios y ajustes. En general estos procesos son cíclicos e interactúan constantemente entre ellos, así como con otros procesos de otras áreas de conocimiento. Si bien idealmente cada proceso se debe ejecutar al menos una vez en cada proyecto, así como en las diferentes fases del ciclo de vida del mismo, hay situaciones que pueden hacer cambiar este comportamiento y que los procesos no se lleven a cabo en la forma especificada, sin que por eso necesariamente pierdan su eficiencia. Ésta siempre estará sujeta a la capacidad del equipo de proyecto y los recursos disponibles para lograrse. • Hacer que el equipo del proyecto trabaje horas extras para terminar en tiempo un entregable puede tener efecto en causar un desgaste excesivo en el equipo y que los entregables resulten con errores y/o equivocados.
Cuando se habla de las métricas de calidad principalmente, y las mediciones de estas, es primordial definir las diferencias entre precisión y exactitud. Precisión quiere decir que los valores obtenidos de mediciones repetidas tienen poca dispersión y se encuentran muy cercanos unos de otros. Por otro lado, exactitud se definiría como el valor medido que sea lo más cercano posible al valor real de la métrica. Ante esto, las mediciones precisas no son necesariamente exactas y viceversa. Es por tanto responsabilidad del equipo de proyecto el determinar cuáles serían los niveles adecuados de exactitud y precisión para los entregables del proyecto La Gestión de la Calidad en el marco de la Dirección de Proyectos se entiende como compatible con los lineamientos y estándares emitidos por la Organización Internacional de Normalización (ISO); entre los que podemos encontrar: ISO 9000 – Gestión Global de la Calidad, ISO 21500 – Desarrollo de la Gestión de Proyectos, ISO 10006 – Sistemas de Gestión de la Calidad en Proyectos, ISO 31000 – Gestión de Riesgos, ISO 10005 –Desarrollo de Planes de Calidad, y la norma emergente ISO/DIS 21502 – Gestión de Programas y Portafolios de Proyecto. Igualmente se considera que es compatible con enfoques de marca registrada sobre la gestión de calidad, tales como los recomendados por Deming, Juran, Crosby, Taguchi y otros, así como aquellos que son de acceso libre como la Gestión de la Calidad Total (TQM), Seis Sigma, Seis Sigma Esbelto, Análisis de Modos de Fallo y Efectos, Revisiones del Diseño, Opinión del Cliente, Costo de la Calidad (COQ) y Mejora Continua. En muchos aspectos la gestión moderna de la calidad es complemento y soporte de la dirección de proyectos. En ambas áreas se reconoce la importancia de: • La satisfacción del cliente. En todo proyecto es necesario entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas del cliente, de modo tal que se cumplan lo que se espera del proyecto. Esto implica que haya una mancuerna entre la conformidad con los requisitos (a modo de asegurar que el proyecto logre sus fines) y la adecuación para su uso (es decir el resultado debe poder dar respuesta a un problema y/u oportunidad del cliente). • La prevención antes que la inspección. También la calidad se enmarca en el precepto de que se debe tener un enfoque proactivo, es decir la calidad se debe planificar, diseñar e integrar dentro de las actividades propias del proyecto y no considerarse como fruto de una inspección, que sería en enfoque reactivo (sin que esto indique que se cancelen las inspecciones). En la mayor parte de las situaciones, el costo asociado con la prevención es mucho menor que el costo asociado con la corrección cuando son los defectos encontrados por una inspección, y varios órdenes de magnitud menor cuando los defecto son encontrados por el cliente. • La mejora continua. En muchos de los procesos de la Dirección de Proyectos se incluye la base del ciclo, originalmente desarrollado por Shewhart (Skymark Corporation, 2014), y luego mejorado por Deming (a modo que usualmente se le conoce como el Círculo de Deming o PDAC por su siglas en inglés), que se denomina ciclo planificar-hacer-revisar- actuar. A lo cual hay que agregar que aquellas iniciativas, métodos, y prácticas de calidad llevadas a cabo por la organización que ejecuta el proyecto, tales como serían TQM y Seis Sigma, deben mejorar tanto la Dirección del Proyecto, como el o los productos que sean los entregables del proyecto. Entre los métodos o procesos de mejora podemos encontrar: Malcolm Baldrige, OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model) (Project Management Institute (PMI), 2013) y CMMI® (Capability Maturity Model Integration), siendo este último muy utilizado en proyectos de TI. • La responsabilidad de la dirección. Entre las causas principales del porqué fallan los proyectos, está con cerca de un 33% la falta de apoyo directivo, de ahí que se requiera la participación no solamente de los miembros nombrados del equipo, sino de un jugador primordial, el patrocinador, que debe apoyar la obtención de los recursos necesarios para lograr el éxito del proyecto, siendo esa su principal responsabilidad. Como todo esfuerzo, el lograr una adecuada Gestión de la Calidad no es gratuito, tiene un costo; y el costo de este esfuerzo se debe considerar durante todo el ciclo de vida del proyecto. El no tener calidad o hacer las inversiones necesarias para lograr la calidad requerida por el proyecto puede causar la devolución de productos, reclamos de las garantías, la recolección unilateral del producto, y el deterioro del nombre de la organización. Por lo cual la organización debe estar consciente que es una inversión, no un costo, y el hacerlo en capacitación, prevención y evaluación de defectos, ayudará sin duda a lograr el éxito del proyecto.
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La gestión del portafolio se refiere a la administración o dirección centralizada de uno o más portafolios, que incluye identificar, categorizar, seleccionar, establecer prioridades, priorizar, gestionar riesgos, gestionar comunicaciones y autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas y otros trabajos operativos relacionados para alcanzar los objetivos específicos y estratégicos del negocio. La gestión del portafolio se centra en asegurar que los proyectos y programas se verifiquen y en lo posible se certifique que están priorizados a fin de que les sean asignados los recursos necesarios, y en que la gestión del portafolio sea consistente con las estrategias de la organización y esté alineada con ellas.
Dentro de los conceptos a entender en Gestión de la Calidad es que la calidad y el grado no son lo mismo (entendiéndose como el nivel de simplicidad o complejidad de un sistema en estudio). La calidad, de acuerdo a la norma ISO 9000, se puede definir como “el nivel en el que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos”. Y el grado se entiende como una categoría que puede asignarse a resultados de un proyecto, sean productos o servicios, que tienen el mismo uso funcional pero con características técnicas diferentes (Villegas, 2012). De estas definiciones entendemos que si no se tiene un nivel de calidad que cumpla con los requisitos siempre se tendrá un problema, mientras que el tener un grado bajo no necesariamente significa eso mientras cumpla con los requerimientos del sistema. Por ejemplo, un producto como lo sería una casa puede ser de alta calidad (sin defectos evidentes, planos definitivos sin errores) y bajo grado (un número limitado de características y funcionalidades solamente básicas), o de baja calidad (con muchos defectos, con planos incorrectos y con errores) y alto grado (numerosos acabados y excesivas funcionalidades). Tanto el director del proyecto como su equipo de proyecto tienen la responsabilidad de definir los requisitos necesarios para cumplir con los niveles demandados, sean de calidad o sean de grado.
