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Oficinas de Proyectos
 

¿Qué es una oficina de proyectos?

En los últimos años, múltiples empresas y organizaciones han adoptado la Oficina de Manejo de Proyectos (PO, o Project Office) como manera de manejar múltiples proyectos en forma simultánea, así como para poder compartir recursos entre dichos proyectos.

El PMBOK®, en su sección 2.3.4 (“Rol de la PMO en las estructuras de la organización”) explica la relación entre la oficina de proyectos y la estructura de la organización: la PO puede existir tanto en organizaciones con estructura tradicional (donde la estructura está orientada a especialidades), en organizaciones orientadas a proyectos (es decir, donde la estructura principal de la organización corresponde a los proyectos) o a una organización matricial (que intenta combinar las características de una organización tradicional, orientada a especialidades, con una organización orientada a proyectos): “La función de una [PO] dentro de una organización puede variar desde una influencia de asesoramiento, limitada a la recomendación de las políticas y procedimientos específicos sobre proyectos individuales, hasta una concesión formal de autoridad por parte de la dirección ejecutiva”.

Por cierto que hay quienes objetan que a la oficina de proyectos (PO) se le denomine Project Management Office (PMO), dado que ésta última es el término tradicionalmente utilizado para la oficina de manejo de un proyecto en particular (véase el libro de Newell, Preparing for the Project Management Professional Certification Exam, p. 12).

Las ventajas de una oficina de proyectos son más claras si consideramos las fortalezas y debilidades de los tres tipos de organización que hemos mencionado:

La organización “pura” en torno a proyectos (projectized organization)

En estas organizaciones, los gerentes de proyectos tienen el mando. El personal (excepto áreas administrativas o de apoyo) pertenece a una gerencia de proyecto
Sus desventajas y debilidades principales son: El proyecto termina, y con éste terminan también los equipos de trabajo (es decir, que se pierde continuidad, cohesión y experiencia); también, el personal especializado no es eficientemente compartido o aprovechado.

La organización tradicional (functional organization)

En estas organizaciones, los gerentes de área tienen el mando. El personal pertenece a una gerencia, centrada en una especialidad o área de conocimiento (ejemplo: Gerencia de Desarrollo Para Cliente-Servidor, o Gerencia de ERP). Su ventaja principal consiste en que el personal tiende a volverse muy diestro en su área de especialidad.
Sus desventaja y debilidad principal es que fomenta conservadurismo y complacencia en torno a las áreas de especialidad: este tipo de organizaciones son refractarias al cambio tecnológico, no sólo por la amenaza que el cambio representa para su base de existencia, sino principalmente porque todo su engranaje está dirigido a un área de especialidad.

La organización matricial

En estas organizaciones, los gerentes de área tienen el mando administrativo, pero los gerentes (o líderes) de proyecto tienen el mando de los proyectos. El personal pertenece a una gerencia de área, centrada en una especialidad o área de conocimiento, pero es asignado a proyectos.
La ventaja principal de este tipo de organización es que permiten compartir recursos que no se utilizan permanentemente en un proyecto; por ejemplo, facilitadores de reuniones con grupos de usuarios, especialistas en bases de datos, personal especializado en pruebas ...
El reto consiste en mantener el equilibrio entre el poder de los gerentes administrativos y el poder de los gerentes de proyecto, porque si no hay tal equilibrio la organización matricial puede ser simplemente un mito, sin una base sólida.

La oficina de proyectos como solución

En la organización tradicional, la oficina de proyectos puede facilitar el cambio ante un reto tecnológico, porque va a permitir que las distintas áreas compartan los escasos recursos humanos que han comenzado a adentrarse en los nuevos productos, y se expongan a las ventajas del cambio. La oficina de proyectos, al estar expuesta a la demanda del mercado o de los usuarios hacia nuevas tecnologías, puede jugar el papel de impulsora del cambio, y facilitadora de la capacitación en nuevas competencias. 
En la organización orientada a proyectos, la oficina permite compartir recursos especializados, ya sean recursos de software (como software de manejo de proyectos), recursos humanos (especialistas requeridos sólo temporalmente en los proyectos) o bien recursos físicos (copiadoras, proyectores, equipo ...).

En la organización matricial la PO se vuelve prácticamente indispensable, dado que tiene la capacidad de equilibrar las gerencias funcionales (que son las que “poseen” los recursos humanos y materiales) con las gerencias o direcciones de proyecto (que son las que están ejecutando los proyectos, y tienen el compromiso de cumplir a tiempo y dentro de presupuesto).

Por lo anterior, el PMI® ha puesto un enorme énfasis en el establecimiento de las oficinas de proyectos (véase, por ejemplo, la nueva credencial PgMP®, que describimos en la sección relativa a certificaciones). Asimismo, los proveedores de software para proyectos cuentan con ofertas para apoyar a las POs y para el manejo de portafolios o grupos de proyectos. Tal es el caso de MS Project Server, Primavera y Project Scheduler.


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