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Conferencia PMI® Capítulo México - Agosto 2010
Evaluar para el Éxito

Luis Ernesto Matos Zambrano
Editorial LiderDeProyecto.com

Como parte del ciclo de conferencias de capacitación del Project Management Institute (PMI®) Capítulo México, el PMP® Jorge Valdés Garciatorres, Vicepresidente de Desarrollo Profesional estuvo a cargo de la plática “Assess for Success o Evaluar para el Éxito” en la cual planteó la importancia de la implantación de modelos de madurez organizacional de dirección de proyectos en las empresas.

En primer lugar todas las organizaciones tienen que tomar en cuenta que “evaluar” es una labor que implica la voluntad de avanzar para mejorar; saber en dónde se encuentra ubicado el negocio; establecer una línea base de comparación; diseñar estrategias de crecimiento y consecución de objetivos; planificar acciones concretas y lograr mecanismos de aprendizaje de acuerdo a las experiencias vividas.

No obstante, los directores de la organización deben estar conscientes que la realización de una evaluación es un proceso complejo en el cual se debe hacer un profundo estudio de establecimiento de esquemas y parámetros que vayan acorde a la organización tomando en cuenta factores tanto tangibles como intangibles.

Aunque la evaluación de madurez en administración de proyectos de una organización es sin duda una labor íntima de acuerdo a la naturaleza y personalidad de las empresas, en el mercado existe una gran variedad de modelos que contienen los elementos apropiados para llevar a cabo la evaluación de madurez, algunas de éstas incluyen benchmarks y se pueden identificar las brechas que tiene la compañía en comparación con las buenas prácticas.

Para buena fortuna de muchas empresas, asociaciones como el Software Engineering Institute (SEI), Project Management Institute (PMI®) y la American Society for the Advancement of Project Management (asapm) han desarrollado estándares muy completos en los cuales se puede ir evaluando el grado de madurez de las organizaciones que lo aplican.

Las tres instituciones mencionadas anteriormente han desarrollado sus respectivos modelos: SEI creó el CMMI (Capability Maturity Model Integration o Integración de Modelos de Madurez de Capacidades); el PMI® generó el OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model o Modelo de Madurez Organizacional de Administración de Proyectos, y asapm publicó el aPRO (Performance Rated Organization o Desempeño Organizacional Calificado).

Obviamente todos estos modelos presentan rasgos distintos, pues fueron ideados por asociaciones diferentes, sin embargo, persiguen un fin común que es lograr el crecimiento de la empresa, desarrollar proyectos alineados con los objetivos estratégicos de la organización e incrementar la rentabilidad.

Ciertamente de uno a otro modelo varían los grados de madurez y tanto los procesos como técnicas planteadas pueden diferir cuando se hacen comparaciones, por lo que la aplicación de uno o de otro, incluso la implementación de una mixtura de varios modelos, dependerá de los objetivos, el funcionamiento y las prioridades de la empresa.

No basta únicamente con contar con el presupuesto que permita la implantación de un modelo de madurez, pues previamente antes de su aplicación los directores de la empresa deben saber en dónde están y qué es lo que pretenden lograr.

De esta forma, la aplicación de algún modelo de madurez no se convertirá en una actividad dolorosa y compleja para la compañía.


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