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Mala gestión de riesgo también aplica en el accidente del Costa Concordia1

A casi una semana del fatal accidente del crucero Costa Concordia en las aguas de las Isla Giglio en Italia, donde el barco encalló dejando un saldo de al menos 11 personas muertas y 22 desaparecidas al momento de escribir esta nota; pese a que todo apunta a que la causa de la tragedia se debió a la negligencia de su Capitán Francesco Schettino, también hay que considerar que en las operaciones existió una mala gestión del riesgo.

Hacer comparaciones con el Titanic resulta al ineludible, pues a pesar de que aquel barco cumple 100 años de su hundimiento en este 2012 las imágenes de su taquillero film exhibido a mediados de los 90s mantienen esta historia latente. Sin embargo, a diferencia de aquellos tiempos el Costa Concordia contaba con la más avanzada tecnología que ofrece hoy la industria marítima, además la empresa italiana Costa Crociere perteneciente al grupo naviero estadounidense Carnival, posee protocolos certificados bajo estándares internacionales de cara a la ocurrencia de distintas situaciones.

Ante esto y sabiendo también el argumento de presunta culpabilidad del capitán del barco, también hace falta indagar en la administración del riesgo y entre los pronósticos de algunos profesionales de la administración del riesgo empresarial es que aprenderemos más en las siguientes seis semanas que en ésta, donde hay que aclarar que no es el primer "cuasi accidente" para la organización Costa Crociere, ni la primera llamada a juicio a causa de uno de los capitanes de sus embarcaciones.

En el pasado otros barcos de la naviera Carnival han enfrentado riesgos operativos similares, pero el problema es que cada una de esas situaciones en su estructura o silo es un "cuasi accidente" excepcional y tal vez de forma aislada no vale la pena escalar hacia la alta dirección que es donde se establecen las políticas de cualquier compañía. Hay que juntarlas y observar un patrón sistemático importante que es probable que resulte en un desastre que hubiera sido evitable habiéndose detectado y manejado dicho patrón sistemático como un todo en lugar de incidentes aislados.

Para ser efectiva, la gestión del riesgo organizacional debe ser empujada hacia el nivel de las actividades de quienes encabezan los procesos empresariales, donde se toman las decisiones y la información debe ser conjuntada a través de silos y niveles para que sea entendida por la alta dirección. Pocas organizaciones tienen en funcionamiento sus programas de administración de riesgos a nivel de la actividad de los procesos corporativos. Por lo general, en entrevistas con gerentes principales acerca de sus "preocupaciones de riesgo" éstas se reducen a un "Top 10 de riesgos".

Lo desafortunado de la situación es que esos "10" están desconectados de los controles de la operación diaria y del nivel de la actividad de los procesos empresariales, de manera que ese ranking de riesgos sigue sin resolverse pues no se aterriza.

Para el caso de empresas en los Estados Unidos, los programas de "Gobierno, Gestión del Riesgo y Cumplimiento" (conocidos como GRC en inglés), se enfocan en gran medida en el cumplimiento de estructuras cerradas, por ejemplo ciertas leyes, cosas implicadas a las Tecnologías de Información y Auditoría Interna, pero de forma totalmente desvinculada a los controles de riesgos operativos y métricas organizacionales.

Lo cierto es que el riesgo operacional está alrededor de todos, generalmente es más predominante en el área de las competencias básicas que tiene una organización. Ante los acontecimientos mundiales de los últimos años se ha escrito mucho sobre el fracaso en el manejo de riesgos de compañías en la perforación petrolera; el fracaso de bancos líderes para la gestión de riesgos de inversión; el fracaso de empresas de suministro de energía en la administración de los riesgos asociados a sus operaciones o el fracaso para dirigir los riesgos de la calidad del producto de las manufactureras.

Es común oír a los gerentes de riesgo decir que obtienen de sus superiores la misma respuesta muchas veces: "No quiero que nos pase a nosotros" o "Aunque el manejo de riesgos es una prioridad, no estamos listos para asumir un programa de riesgos operacional al nivel de procesos empresariales".

El 89% de los programas de gestión de riesgos y GRC fallan en la adecuación del manejo del riesgo operacional a los procesos empresariales, lo que se convierte en un juego peligroso porque al no avanzar en este tipo de programas para la detección y manejo de riesgos, se cae en una forma de "ruleta rusa" con consecuencias reales.

(El texto fue redactado con el apoyo de una publicación de Steven Minsky, Presidente y Fundador de LogicManager, Inc. Es un reconocido profesional de la gestión del riesgo empresarial, brindando sus servicios para diferentes empresas). Volver al inicio

19/01/2012


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