Seguimiento del Proyecto mediante Earned Value

Por Joaquín Ibáñez, PMP® [ Acerca del autor]

El término de EARNED VALUE o valor ganado se refiere a una metodología para medir el rendimiento del proyecto contra la línea base del mismo, indicando posibles desviaciones de costo y tiempo del proyecto.

Muchos administradores de proyecto administran el rendimiento de sus proyectos comparando la planificación con los resultados reales. Con este método, se corre el riesgo de estar dentro del tiempo previsto, pero por encima de los costes planificados. Mediante la técnica del valor ganado, se integra costo, tiempo y trabajo realizado (o alcance), y puede utilizarse para pronosticar futuras fechas de terminación, rendimientos y costos del proyecto.

EARNED VALUE también permite la unificación de criterios en el análisis de los resultados del proyecto, dado que se obtienen valoraciones diferentes al requerir información del rendimiento de diferentes miembros o equipos, derivado del hecho que probablemente calculan de manera diferente su tiempo y su progreso. Utilizando EARNED VALUE se establece un método uniforme para determinar del progreso y grado de cumplimiento del plan hasta la fecha.

En la actualidad, la técnica del EARNED VALUE tiene defensores y detractores, influidos ambos tanto por experiencias previas como por los comentarios e influencias de otros miembros de la profesión.

Los opositores, por lo general, citan el costo y el esfuerzo para que funcione, y el beneficio limitado derivados de su aplicación. Los defensores del método, citan los ahorros de costos para el proyecto, unos análisis de rendimiento más riguroso, y sobre todo, una mejor comunicación y control derivados de su aplicación.

Historia

EARNED VALUE es un concepto que en los últimos tiempos ha alcanzado una notable popularidad en el mundo de la gestión de proyectos, pero fue desarrollado realmente en el siglo XIX, momento en que surgió la necesidad de medir los rendimientos de las factorías. Sin embargo, no fue hasta 1962 que el departamento de defensa de los Estados Unidos lo adoptó como una metodología estándar para medir el rendimiento de los proyectos.

Surgió originalmente como una extensión de la metodología de planificación de la época, pero se convirtió en su propia metodología en 1967 con la introducción de los criterios y políticas de control de coste/tiempo sobre la adquisición de sistemas.

Estos han ido evolucionando a lo largo del tiempo hasta la presente norma ANSI/EIA 748. Durante el proceso, algunos de los acrónimos han cambiado y los criterios han sido racionalizados, pero prevalecen los fundamentos.

Concepto de EARNED VALUE

Cuando hablamos de EARNED VALUE, generalmente hablamos de una metodología a la vez qué dicho término es también el elemento clave de esta metodología. Es la forma más sencilla de equiparar el valor ganado con el progreso físico. Como su propio nombre indica, es algo que se obtiene a través de un esfuerzo. En la gestión del proyecto, este valor es el obtenido cuando las actividades se llevan a cabo, y nos permite:

• Establecer un método para determinar cuál es el estado del proyecto y el progreso conseguido hasta la fecha respecto a lo planificado previamente
  
• Proporcionar la base para el análisis de rendimiento de costos.
  
• Permitir conocer el costo del proyecto antes de este se complete, al poder determinar cuál era el coste planificado y el costo del trabajo realizado en cualquier momento del proyecto.

En consecuencia, el EARNED VALUE es también una medida de progreso. Hay una relación directa entre EARNED VALUE y tanto por ciento completado. Se podrían determinar los atributos de este como:

• Una medida del progreso del proyecto total o para cualquier subelemento del proyecto.
  
• Un método coherente para el análisis de los logros del proyecto y los resultados.
  
• Una base para el análisis de rendimiento de costo de un proyecto.

Utilización del EARNED VALUE

Para poder obtener un análisis que nos determine correctamente el estado y rendimiento del proyecto mediante EARNED VALUE, es crítico el diseño de la WBS, dado que la aplicación del EARNED VALUE supone la medición de lo actualmente conseguido contra una base de referencia. Sin la línea de base, no puede haber ninguna medida significativa.

Preparar una WBS completa para el proyecto presupone que cada tarea de la misma cumple con los siguientes requisitos:

• Deben estar definidas las fechas de inicio y fin.
  
• La tarea debe producir un resultado tangible, cuya finalización se puede evaluar objetivamente.
  
• Cada tarea debe tener asignados unos costos, aunque sean sólo los costos de mano de obra para su realización.
  
• Configurar el tamaño de los paquetes de trabajo de las cuentas de costes. Los
• Paquetes de trabajo son las unidades más pequeñas de trabajo de la WBS y se agrupan en cuentas de costes. Estas son normalmente el nivel más bajo en la WBS donde se realizan asignación y seguimiento de los costo.

Se hace necesario también disponer de un medio para recopilar la información acerca de los costes reales, dado que la parte más difícil en la aplicación del EARNED VALUE es la determinación del coste real asumido en un momento dado.

Indicadores y principales términos de Earned Value

La metodología del EARNED VALUE maneja su propia simbología y conceptos, los cuales son los siguientes:

EV (Earned Value): Valor monetario del trabajo conseguido en el período de evaluación.
AC (Actual Cost): Coste actual del trabajo realizado. El valor monetario es independiente del valor monetario determinado en el PV.
PV (Planned Value): Valor monetario previsto en el plan de proyecto para una tarea determinada de la WBS.
CV (Cost Variance): Medida para indicar la desviación de los costes respecto del presupuesto previsto.
CPI (Cost Performance Index): Índice del rendimiento de cada unidad monetaria invertida en el proyecto.
SV (Schedule Variance): Medida histórica para indicar el porcentaje de avance respecto del plan previsto.
SPI (Schedule Performance Index): Índice de eficiencia relativa a cuánto valor se ha conseguido realmente respecto del que está programado para ser llevado a cabo. Porcentaje de avance respecto del plan previsto.
BAC (Budget at Completion): Presupuesto PREVISTO y aprobado para la TODO el esfuerzo proyecto.
EAC (Estimate at Completion): Previsión del coste total al finalizar el proyecto según los datos actuales. Su cálculo dependerá de la previsión en la evolución del BAC.
ETC (Estimate to Complete): Estimación del coste necesario desde el momento actual hasta finalizar el proyecto.
VAC (Variance at Completion): Desviación final prevista del presupuesto.

Podremos ver en el siguiente gráfico de coste/tiempo el significado de cada uno de los términos:

Fórmulas de cálculo

Bibliografía

John Goodpasture, “Quantitative Methods in Project Management”, J. Ross Publishing 2004
Eric Verzuh. “The Fast Forward MBA in Project Management”, John Wiley & Sons 2005

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