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La implementación de CMMI® desde la perspectiva del PMBOK®

Por Mauricio Morales, PMP® [ Acerca del autor]

CMMi® y PMBOK®. Dos de las más reconocidas siglas a nivel mundial y sinónimo de calidad, organización, proceso, formalismo, reconocimiento, mejoramiento. Sin embargo, también representan, para muchas empresas o personas algo complejo, difícil, largo, costoso, impráctico. Sobre todo, costoso.

Por un lado, CMMi® ha sido renombrado a nivel mundial como estándar de medición de calidad de los procesos de una organización, desde que en 1987 el Departamento de Defensa de los EE.UU. (DoD) logró su definición (CMM en ese momento) por parte del patrocinado Software Engineering Institute (SEI) de la Universidad de Carnegie-Mellon. Recientemente empezó a regir la versión 1.2 del modelo integrado CMMi® que, curiosamente, nuevamente se ha desintegrado para entregar varios sabores, a saber, CMMi® for Development, CMMi® for acquisition y últimamente CMMi® for Services, permitiendo, con este último, cubrir cualquier tipo de organización que produzca servicios y no productos.

Por otro lado, PMBOK®, siglas de Project Management Body of Knowledge, término acuñado por el Project Management Institute (PMI®) y que indica que su contenido se extrae del conocimiento global sobre el tema; lanzado en 1996 como un abrebocas al boom que se avecinaría con su segunda edición del año 2000 y que ya se encuentra en su cuarta edición. Orientado a personas que se han especializado en gerencia de proyectos y que busca formalizar y profesionalizar las actividades, un tanto oscuras hasta hace poco, del administrador de proyectos de cualquier industria.

La primera, orientada a empresas, la segunda orientada a personas. ¿Cómo se pueden relacionar? ¿Cómo se pueden aprovechar? ¿Pueden ser complementados, acoplados o diferenciados en la implantación? ¿Me sirve uno para llegar al otro?.

CMMi® y PMBOK® son dos modelos que se han convertido en estándares de mejoramiento e implementación de buenas prácticas enfocados, el primero a mejoramiento organizacional, ingeniería y proyectos de ingeniería, el segundo a proyectos de cualquier índole a cualquier nivel en una organización, sin obligar a una implantación a través de la misma.

CMMi® y PMBOK® tienen puntos importantes de encuentro en donde PMBOK®, con sus procesos, apoya la consecución de metas específicas y genéricas de CMMi® en los niveles de madurez 2 a 4 con obvias diferencias en áreas de ingeniería o aspectos de proceso que no son competencia del PMBOK®.

El nivel de acoplamiento de las prácticas de CMMi® y metas tanto específicas como genéricas con los procesos, entradas, técnicas y herramientas y salidas del PMBOK® es alto, permitiendo llegar a grandes fortalezas en el primero, a través del segundo.

Un proceso de mejoramiento llevado a cabo sobre las mejores prácticas definidas por el PMBOK® permite cerrar la brecha entre lo que se debe hacer y cómo se debe hacer pues establece un adecuado nivel de detalle que permite seleccionar las prácticas pero con la libertad de determinar la formalidad de la implementación.

Se puede llevar a cabo un proceso de mejoramiento hacia CMMi® partiendo desde PMBOK® con un cierre adicional de brechas en prácticas de ingeniería y procesos en niveles superiores de madurez.

Para todo el mejoramiento se requerirá un fuerte componente de entrenamiento a nivel organizacional para lograr la mayor concientización posible sobre lo que se espera y se requiere desarrollar.

BIBLIOGRAFÍA

  • Carnegie Mellon Software Engineering Institute, CMMi® for Development Version 1.2, CMMi-DEV, V 1.2, CMU/SEI-2006-TR-008

  • Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 4th Edition, 2004.

  • Morales, Mauricio F., Diplomado en Gerencia de Proyectos Sobre la Base Metodológica del PMBOK®, 2001 – 2009, U-Mynd Ltda.

  • Sherer, Wayne. Contrasting CMMi and the PMBOK®, CMMi Technology Conference and User Group, Noviembre 2005.

  • Sherer, Wayne / Thrasher, Sandy. CMMi and PMBOK® Mappings, 2005.

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