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Oficinas de Proyectos

Integración de CMMi y del PMBOK® para proyectos exitosos

Por Mauricio Morales, PMP® [ Acerca del autor]

Existe una alta relación entre el PMBOK® y CMMi® por lo que llevar una implementación de prácticas de la mano del primero nos deja en una excelente posición, con fortalezas más allá de niveles 2 y 3.

El proceso de implementación sugerido, a través del PMBOK® se centra en la implantación de los procesos de gerencia de proyectos y en el cierre de las brechas que resulten con CMMi®. De esta manera se buscará implantar una adecuada gerencia de proyectos, llegando a CMMi® como una ganancia adicional, si se siguen los pasos adecuados.

Los pasos sugeridos para el proceso de implementación de CMMi® desde la gerencia de proyectos con PMBOK®, los hemos conceptualizado así:

1) DETERMINACIÓN DEL OBJETIVO DEL MEJORAMIENTO

Siempre el objetivo debe estar ligado a una meta de negocio, no a mejorar por mejorar. A través de la definición de la meta de negocio se obtiene el nivel de madurez deseado, si el mejoramiento se aborda por representación escalonada, o las áreas de proceso a mejorar, si se aborda la representación continua.

2) ESTABLECIMIENTO DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Podemos apoyarnos en el Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®), otro de los estándares de gerencia de proyectos del PMI®, que nos permite evaluar el nivel de madurez de la organización en cuanto a la gerencia de proyectos se refiere, para determinar los aspectos de mejora o implantación de prácticas específicos, de acuerdo a la idiosincrasia, situación de la empresa, mercado y clientes objetivo, nivel y cantidad de personal, estructura organizacional y demás factores determinantes o limitantes de la formalidad y prácticas.

3) ESTABLECIMIENTO DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN INGENIERÍA

Al igual que el proceso anterior, pero enfocado en aquellas actividades o procesos de ingeniería propios de la empresa. En esta área el PMBOK® no aporta en su totalidad por lo que deberemos referirnos a las áreas de proceso de ingeniería y a las mejores prácticas de la industria específica en que se lleve a cabo el mejoramiento.

4) ESTABLECIMIENTO DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN GESTIÓN DE PROCESOS

Es muy importante tener una adecuada gestión de procesos. En esto nos apoyan las PAs OPD y OPF de nivel 3 de CMMi® que, en nuestro concepto y a pesar de que estén en nivel 3, deben iniciar su desarrollo desde nivel 2, junto con CM. El análisis de la situación en gestión de procesos nos permite establecer los trabajos previos de definición de estándares, documentación, archivos de procesos, biblioteca de procesos y demás elementos de soporte a la definición, documentación y despliegue de procesos y prácticas.

5) SOCIALIZACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

A través de presentaciones a grupos específicos y a alta gerencia, se presenta la situación actual y el objetivo de mejoramiento establecido, indicando el nivel de compromiso que se requiere para llegar a la meta y una estimación del tiempo del esfuerzo a realizar, bajo los supuestos adecuados de disponibilidad de personal y compromiso de la alta gerencia.

6) DESARROLLO DEL PLAN DE ENTRENAMIENTO EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Con base en las necesidades específicas encontradas en el análisis de situación actual en gerencia de proyectos, se establecen los puntos de entrenamiento en gerencia de proyectos. Dado que la gerencia de proyectos debe verse como política medular en la organización, se sugiere siempre llevar este entrenamiento al público más amplio posible y de la manera más completa, haciendo un enfoque claro en los logros que se ha planteado la organización.

7) DESARROLLO DEL PLAN DE ENTRENAMIENTO EN INGENIERÍA

Con base en las mejores prácticas que se ha identificado que requieren mejoramiento o implantación, cubriendo siempre las PAs de ingeniería del nivel deseado de madurez y apoyándose en las mejores prácticas de la industria objetivo de la organización.

8) DESARROLLO DEL PLAN DE ENTRENAMIENTO EN GESTIÓN DE PROCESOS

Si se requiere capacitar a la organización o a un área específica que se encargará de la administración de los procesos, se lleva a cabo este plan de entrenamiento. Como mínimo, para toda la organización deberá haber un entrenamiento de utilización de procesos y acerca de cómo se definen las solicitudes de mejoramiento y se tramitan, de acuerdo al nivel objetivo.

9) EJECUCIÓN DE PLANES DE ENTRENAMIENTO

Los entrenamientos planteados se llevan a cabo manteniendo un rastreo a los participantes, seguimiento al desarrollo de cada entrenamiento y una medición de efectividad y relevancia a lo largo de todo el proyecto, proveyendo los refuerzos que se requieran a lo largo del mismo.

10) DEFINICIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO DE MEJORAMIENTO

Se puede observar que los entrenamientos no se discriminan a miembros específicos de la organización; obviamente se involucran en ingeniería los responsables de las actividades de ingeniería, sin embargo, para procesos y gerencia de proyectos se sugiere llevarlos al público más amplio posible.

Una vez dictados los entrenamientos, o a la par con los mismos, se definen los equipos que llevarán a cabo la definición de procesos, prácticas y el pilotaje y despliegue de los mismos.

11) DESARROLLO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN DE PROCESOS

Este plan es específico para el equipo de mejoramiento de procesos y define la forma de atacar los puntos de mejora encontrados, el orden, la prioridad y las reglas del equipo.

12) DESARROLLO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO DE GERENCIA DE PROYECTOS

Específicamente para el grupo a cargo del mejoramiento de la gerencia de proyectos. Es importante que en este grupo participen todos los gerentes, líderes o coordinadores de proyectos de la organización, quienes conocen la forma específica de trabajo.

13) DESARROLLO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO DE INGENIERÍA

Enfocado en los puntos de mejora de ingeniería, se desarrolla con los practicantes técnicos de la organización, indicando las prácticas a implantar, seleccionadas de los entrenamientos y acordes con la compañía.

14) DISEÑO DE PRÁCTICAS

Cada uno de los equipos de mejoramiento diseña, entonces, las prácticas adecuadas para cubrir las oportunidades de mejora. Las prácticas deben ser adecuadas a la situación del personal, mercado, tipos de proyectos, duración, tipos de productos a desarrollar. Debe evitarse la sobre-formalización, cuando la organización no lo requiere o la utilización de prácticas demasiado densas si el personal no está acostumbrado a este nivel de formalidad.

15) VERIFICACIÓN DE PRÁCTICAS DISEÑADAS CONTRA MODELO CMMI®

Antes de pilotar las prácticas debe verificarse que cubran las brechas encontradas en la evaluación contra las prácticas de las PAs de CMMi®

16) PILOTAJE DE PRÁCTICAS

Una vez definidas las prácticas, se pilotan en proyectos específicos o situaciones que permitan evaluar su corrección, completitud y relevancia para el objetivo de la organización.

17) AJUSTE DE PRÁCTICAS

Como resultado del pilotaje se obtendrán puntos de mejora o ajuste a las prácticas definidas. Una vez ajustadas se establecen como línea base del proceso.

18) DESPLIEGUE DE PRÁCTICAS

El despliegue de prácticas estará a cargo de los equipos de mejoramiento quienes establecerán, también, la forma en que serán incorporadas al quehacer de la organización, preferiblemente en nuevos proyectos o en fases próximas a iniciar en proyectos existentes, si es que la utilización de la práctica no traumatiza los compromisos adquiridos en el proyecto con los stakeholders.

19) OBTENCIÓN DE EVIDENCIAS

Durante la utilización de las prácticas debe mantenerse un levantamiento de evidencias tendiente a generar la Base de Datos de los Indicadores de Implementación de Proceso (PIIDB) sobre la que, posteriormente, se apoyará la evaluación SCAMPI que valorará oficialmente a la organización en el nivel CMMi® seleccionado.

BIBLIOGRAFÍA

  • Carnegie Mellon Software Engineering Institute, CMMi® for Development Version 1.2, CMMi-DEV, V 1.2, CMU/SEI-2006-TR-008

  • Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 4th Edition, 2004.

  • Morales, Mauricio F., Diplomado en Gerencia de Proyectos Sobre la Base Metodológica del PMBOK®, 2001 – 2009, U-Mynd Ltda.

  • Sherer, Wayne. Contrasting CMMi and the PMBOK®, CMMi Technology Conference and User Group, Noviembre 2005.

  • Sherer, Wayne / Thrasher, Sandy. CMMi and PMBOK® Mappings, 2005.

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