Podría existir alguna relación entre ciertos procesos del PMBOK® y las Áreas de Proceso (PAs) de CMMi®; sin embargo, la relación está más a nivel de prácticas de CMMi® con procesos del PMBOK®.
En un análisis detallado, no todos los procesos del PMBOK® son referenciados en CMMi®; sin embargo, aplicar todos los procesos del PMBOK® a una metodología organizacional de proyectos crea fortalezas en varios de los niveles de madurez de CMMi®.
La siguiente imagen presenta uno de los procesos del PMBOK® que puede ser relacionado, directamente, con una práctica de PP de CMMi®. El PMBOK® describe, con algún nivel de detalle, cada uno de los elementos de las entradas, técnicas y salidas. Para algunos de ellos incluye ejemplos gráficos y explicaciones adicionales.
Ilustración 1 - Diagrama de un Proceso de Gerencia de Proyectos con Entradas, Técnicas y Salidas
A continuación se presenta la práctica específica del área de proceso de Planeación del Proyecto que se relaciona de manera directa con el proceso de arriba, tal cual como se encuentra en el documento de CMMi®.
El detalle presentado en el PMBOK®, para la mayoría de los procesos, es mayor que el expuesto en CMMi®, sumando a esto, que el PMBOK® contiene procesos que no pueden ser direccionados a CMMi®. Por otro lado, CMMi® provee una estructura de gestión de procesos y mejores prácticas para ingeniería.
Combinando ambos modelos se obtiene un excelente y maduro esquema de gerencia de proyectos de ingeniería.
Por su especificidad, no es fácil establecer una visión del PMBOK® desde CMMi® o mejor, hay mucho más que abarcar desde CMMi® que desde PMBOK®; sin embargo, al revés, PMBOK® permite implantar una gerencia de proyectos más amplia que la descrita por CMMi® y soporta algunas prácticas de otras disciplinas como soporte.
Para enfocarnos mejor en CMMi® y cómo podemos apoyarnos en conseguirlo con PMBOK® recorreremos las prácticas de CMMi® indicando cómo son apoyadas por los procesos de aquel.
Desde PMBOK® se apoyan varias áreas de proceso o prácticas específicas y genéricas de CMMi®. Dado que una valoración oficial busca el cumplimiento o logro de las metas específicas y genéricas, buscaremos cuáles de éstas se encuentran cubiertas por los procesos del PMBOK®. Esta comparación se realiza en la siguiente tabla, para todas las PA de CMMi®, en todos los niveles de madurez.
Nivel |
Área de Proceso CMMi® |
Metas Específicas de las Áreas de Proceso de CMMi® |
Proceso del PMBOK® Correspondiente o Equivalente |
2 |
REQM – Gestión de Requerimientos |
SG 1 – Administrar requerimientos |
5.2 – Definir alcance
5.5 – Controlar el alcance |
PP – Planeación de Proyectos |
SG 1 – Establecer estimados |
5.3 – Desarrollar WBS
6.3 – Estimar Recursos de las Actividades
6.4 – Estimar duración de las actividades
7.1 – Estimar costos
7.2 – Determinar el presupuesto |
SG 2 – Desarrollar un plan de proyecto |
4.2 – Desarrollar plan del proyecto
8.1 – Planear la calidad
9.1 – Planear recursos humanos
10.2 – Desarrollar plan de comunicaciones
11.1 – Planear gestión de riesgos
12.1 – Planear adquisiciones |
SG 3 – Obtener compromiso con el plan |
4.2 – Desarrollar plan del proyecto
PMBOK® define que el plan se desarrolla con el equipo del proyecto para obtener mayor compromiso. |
PMC – Monitoreo y Control de Proyectos |
SG 1 – Monitorear el proyecto contra el plan |
4.4 – Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
5.4 – Verificar el alcance
5.5 – Controlar el alcance
6.6 – Controlar el cronograma
7.3 – Controlar costos
8.3 – Realizar control de calidad
11.6 – Monitorear y controlar riesgos
12.3 – Administrar adquisiciones |
SG 2 – Administrar acciones correctivas hasta el cierre |
4.4 – Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
8.3 – Realizar control de calidad |
PPQA – Aseguramiento de calidad de proceso y producto |
SG 1 – Objetivamente evaluar procesos y productos de trabajo |
8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad
8.3 – Realizar control de calidad |
SG 2 – Proveer conocimiento y evidencia objetivos |
8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad
10.5 – Reportar el desempeño |
MA – Medición y Análisis |
SG 1 – Alinear medición y actividades de análisis |
7.1 – Estimar costos
PMBOK® define, aunque no en un proceso, la realización de un Plan de Gestión de Costos en dónde se deben establecer las reglas de medición de valor ganado
7.3 – Controlar costos
4.4 – Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
8.1 – Planear la calidad |
SG 2 – Proveer resultados de las mediciones |
4.4 – Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
10.5 – Reportar el desempeño |
SAM – Administración de Acuerdos con Proveedores |
SG 1 – Establecer acuerdos con proveedores |
12.1 – Planear adquisiciones
12.2 – Ejecutar adquisiciones |
SG 2 – Satisfacer acuerdos con proveedores |
12.3 – Administrar adquisiciones12.4 – Cerrar adquisiciones |
CM – Administración de la configuración |
SG1 – Establecer líneas base |
5.3 – Desarrollar WBS
6.5 – Desarrollar el cronograma
7.2 – Determinar el presupuesto
8.1 – Planear la calidad |
SG 2 – Rastrear y controlar cambios |
8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad
8.3 – Realizar control de calidad
4.5 – Ejecutar el control integrado de cambios
En PMBOK® La mayoría de los procesos de planeación y control tienen, como salida, solicitudes de cambios, actualizaciones a documentos del proyecto y/o actualizaciones al plan del proyecto. |
SG 3 – Establecer integridad |
4.2 – Desarrollar plan del proyecto
4.4 – Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
4.5 – Ejecutar el control integrado de cambios
10.2 – Desarrollar plan de comunicaciones |
3 |
DAR – Análisis y resolución de decisión |
SG 1 – Evaluar alternativas |
6.5 – Desarrollar el cronograma
7.1 – Estimar costos
7.2 – Determinar el presupuesto
PMBOK® establece análisis de alternativas como técnica en estos procesos, junto con el análisis “what-if”; sin embargo, no lo determina en el nivel de formalismo que establece CMMi® pues se asume que habrá algún método para realizarlo. |
IPM – Gerencia integrada de proyectos |
SG 1 – Usar el proceso definido para el proyecto |
4.2 – Desarrollar plan del proyecto
4.3 – Dirigir y gestionar la ejecución del plan del proyecto
4.4 – Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad
10.3 – Distribuir información |
SG 2 - Coordinar y colaborar con los stakeholders relevantes |
5.1 – Obtener requerimientos
5.2 – Definir alcance
10.1 – Identificar stakeholders
10.4 – Administrar expectativas de los stakeholders
9.1 – Planear recursos humanos
9.2 – Adquirir el equipo del proyecto
9.3 – Desarrollar el equipo del proyecto
9.4 – Administrar el equipo
En PMBOK® el stakeholder es relevante para todas las actividades del proyecto y siempre se establece que sus necesidades y expectativas deben ser cumplidas. |
SG 3 – Aplicar principio de IPPD
IPPD en CMMi® se refiere a crear un ambiente de integración entre equipos para cumplir eficientemente con los requerimientos del proyecto y producir productos de calidad
SP 3.1 Establish the Project’s Shared Vision
SP 3.2 Establish the Integrated Team Structure
SP 3.3 Allocate Requirements to Integrated Teams
SP 3.4 Establish Integrated Teams
Establish and maintain integrated teams in the structure.
SP 3.5 Ensure Collaboration among Interfacing Teams |
4.1 – Desarrollar el project charter
5.1 – Obtener requerimientos
5.2 – Definir alcance
5.3 – Desarrollar el WBS
9.1 – Planear recursos humanos
9.2 – Adquirir el equipo del proyecto
9.3 – Desarrollar el equipo del proyecto
9.4 – Administrar el equipo
8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad
10.1 – Identificar stakeholders
10.2 – Desarrollar plan de comunicaciones
10.3 – Distribuir información
10.4 – Administrar expectativas de los stakeholders
PMBOK® menciona, aunque no lo establece como proceso ni técnica, la creación de la Matriz de Asignación de responsabilidades (RAM) donde se asignan paquetes del WBS a personas o equipos del proyecto. |
OPD – Definición del Proceso Organizacional |
SG 1 – Establecer activos de procesos organizacional |
10.3 – Distribuir información
4.6 – Cerrar el proyecto o fase
PMBOK® no define cómo establecer los activos de proceso pero sí los usa como entrada para la mayoría de sus procesos y explícitamente en estos dos, los activos de proceso son actualizados. |
SG 2 – Habilitar la gestión de IPPD
SP 2.1 Establish Empowerment Mechanisms
SP 2.2 Establish Rules and Guidelines for Integrated Teams
SP 2.3 Balance Team and Home Organization Responsibilities |
10.1 – Identificar stakeholders
10.2 – Desarrollar plan de comunicaciones
5.3 – Desarrollar WBS
9.1 – Planear recursos humanos
9.3 – Desarrollar el equipo del proyecto
PMBOK® no posee procesos específicos pero si define técnicas de negociación, creación de reglas básicas y esquemas de comunicación que cubren las prácticas específicas de esta meta específica. |
OPF – Foco en el Proceso Organizacional |
SG 1 – Determinar oportunidades de mejoramiento del proceso |
8.1 – Planear la calidad
8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad
8.3 – Realizar control de calidad
10.5 – Reportar el desempeño |
SG 2 – Planear e implementar mejoramientos al proceso |
8.1 – Planear la calidad
8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad
PMBOK® no contiene procesos para implementar o hacer seguimiento, de manera específica, al mejoramiento del proceso; sin embargo, como salida del 8.1 hay un Plan de Mejoramiento del Proceso y como salida de 8.2 hay actualizaciones a documentos del proyecto que incluyen las oportunidades de mejora. |
SG 3 – Implantar activos de proceso organizacional e incorporar lecciones |
10.3 – Distribuir información
En PMBOK®, en la mayoría de los procesos de planeación y control, se cuenta con los activos de proceso como entrada o son alimentados en las salidas; estos incluyen las lecciones aprendidas para que sean incluidas en el plan
Aunque no hay un proceso específico, como salida del 10.3 están las lecciones aprendidas |
PI – Integración de producto |
SG 1 – Prepararse para la integración de producto |
No cubierta por PMBOK® |
SG 2 – Asegurar compatibilidad de interfaces |
5.1 – Obtener requerimientos
5.2 – Definir alcance
8.3 – Realizar control de calidad
PMBOK® no establece directamente nada relacionado con interfaces pero si se obtienen como requerimientos se asegura su cumplimiento hasta el final |
SG 3 – Ensamblar componentes de producto y entregar el producto |
4.6 – Cerrar el proyecto o fase
5.4 – Verificar el alcance
PMBOK® no se refiere a actividades de ingeniería como el ensamble pero en estos dos procesos asegura la aceptación y entrega del producto del proyecto o la fase a otros. |
RD – Desarrollo de Requerimientos |
SG 1 – Desarrollar requerimientos del cliente |
5.1 – Obtener requerimientos
5.2 – Definir alcance |
SG 2 – Desarrollar requerimientos del producto |
5.1 – Obtener requerimientos
5.2 – Definir alcance |
SG 3 – Analizar y validar requerimientos |
5.1 – Obtener requerimientos
5.2 – Definir alcance |
RSKM – Gestión de Riesgos |
SG 1 – Prepararse para la gestión de riesgos |
11.1 – Planear Gestión de Riesgos |
SG 2 – Identificar y analizar riesgos |
11.2 – Identificar riesgos del proyecto
11.3 – Ejecutar análisis cualitativo de riesgo
11.4 – Ejecutar análisis cuantitativo de riesgos |
SG 3 – Mitigar riesgos |
11.5 – Planear respuestas a riesgos
PMBOK® excede los requisitos de CMMi en cuanto a la gestión de riesgos extendiendo el alcance hasta el monitoreo y control y definiendo acciones adicionales a la mitigación como transferir, evitar, asumir y contener. |
TS – Solución Técnica |
SG 1 – Seleccionar soluciones para componentes de producto |
No cubierta por PMBOK® |
SG 2 – Desarrollar el diseño |
No cubierta por PMBOK® |
SG 3 – implementar el diseño del producto |
No cubierta por PMBOK® |
VER – Verificación |
SG 1 – Prepararse para la verificación |
8.1 – Planear la calidad |
SG 2 - Ejecutar revisiones por pares |
No cubierta por PMBOK® aunque como técnica en el 8.3 – Realizar control de calidad, se incluyen las inspecciones, no se menciona que sean por pares. |
SG 3 – Verificar productos de trabajo seleccionados |
8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad
8.3 – Realizar control de calidad |
VAL – Validación |
SG 1 – Prepararse para la validación |
8.1 – Planear la calidad |
SG 2 - Validar el producto y los componentes de producto |
8.3 – Realizar control de calidad |
OT – Entrenamiento organizacional |
SG 1 – Establecer la capacidad de entrenamiento organizacional |
No cubierta por PMBOK® |
SG 2 – Proveer el entrenamiento necesario |
9.1 – Planear recursos humanos
9.3 – Desarrollar el equipo del proyecto |
4 |
QPM – Gestión Cuantitativa de Proyectos |
SG 1 – Administrar cuantitativamente el proyecto |
5.5 – Controlar el alcance
7.3 – Controlar costos
8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad
8.3 – Realizar control de calidad |
SG 2 – Administrar estadísticamente el desempeño de los subprocesos |
8.3 – Realizar control de calidad
PMBOK® establece herramientas y técnicas estadísticas de control de procesos como las tablas de control en este proceso. |
OPP – Desempeño del Proceso Organizacional |
SG 1 – Establecer líneas base de desempeño y modelos |
7.2 – Determinar el presupuesto
En PMBOK®, como salida de este proceso, se establece la Línea Base de Medición de Desempeño del proyecto que se operará a través del método de Valor Ganado |
5 |
OID – Innovación y Despliegue Organizacional |
SG 1 – Seleccionar mejoramientos |
No cubierta por PMBOK® |
|
SG 2 – Desplegar mejoramientos |
No cubierta por PMBOK® |
Analizando la tabla podemos darnos cuenta que se puede lograr un muy amplio cubrimiento de CMMi® con los procesos, técnicas, entradas y salidas del PMBOK®; sin embargo, debe llevarse a cabo un proceso de definición cuidadoso de los métodos y prácticas que se vayan a implementar para lograr cubrimiento completo.
Si bien es importante que haya apoyo del PMBOK® para las prácticas específicas o algunas áreas de proceso, también lo es el que las prácticas genéricas sean apoyadas ya que determinan la institucionalización y mejoramiento del proceso en la organización.
A continuación presentamos la relación entre estas prácticas genéricas de CMMi® y los procesos del PMBOK®.
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