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Oficinas de Proyectos

Áreas de CMMI relacionadas con la administración de proyectos

Por Mauricio Morales, PMP® [ Acerca del autor]

Podría existir alguna relación entre ciertos procesos del PMBOK® y las Áreas de Proceso (PAs) de CMMi®; sin embargo, la relación está más a nivel de prácticas de CMMi® con procesos del PMBOK®.

En un análisis detallado, no todos los procesos del PMBOK® son referenciados en CMMi®; sin embargo, aplicar todos los procesos del PMBOK® a una metodología organizacional de proyectos crea fortalezas en varios de los niveles de madurez de CMMi®.

La siguiente imagen presenta uno de los procesos del PMBOK® que puede ser relacionado, directamente, con una práctica de PP de CMMi®. El PMBOK® describe, con algún nivel de detalle, cada uno de los elementos de las entradas, técnicas y salidas. Para algunos de ellos incluye ejemplos gráficos y explicaciones adicionales.

Ilustración 1 - Diagrama de un Proceso de Gerencia de Proyectos con Entradas, Técnicas y Salidas

A continuación se presenta la práctica específica del área de proceso de Planeación del Proyecto que se relaciona de manera directa con el proceso de arriba, tal cual como se encuentra en el documento de CMMi®.

Tabla 1 - Área de Proceso de CMMi con Descripción Completa

Level

2

Process Area

PROJECT PLANNING

Goal

SG 1 Establish Estimates

Estimates of project planning parameters are established and maintained.

Practice

SP 1.1 Estimate the Scope of the Project

Establish a top-level work breakdown structure (WBS) to estimate the scope of the project.
The WBS evolves with the project. Initially a top-level WBS can serve to structure the initial estimating. The development of a WBS divides the overall project into an interconnected set of manageable components. Typically, the WBS is a product oriented structure that provides a scheme for identifying and organizing the logical units of work to be managed, which are called “work packages.” The WBS provides a reference and organizational mechanism for assigning effort, schedule, and responsibility and is used as the underlying framework to plan, organize, and control the work done on the project. Some projects use the term “contract WBS” to refer to the portion of the WBS placed under contract (possibly the entire WBS). Not all projects have a contract WBS (e.g., internally funded development).

Typical Work Products

  1. Task descriptions
  2. Work package descriptions
  3. WBS

Subpractices

1. Develop a WBS based on the product architecture.

The WBS provides a scheme for organizing the project’s work around the product and product components that the work supports. The WBS should permit the identification of the following items:

  • Identified risks and their mitigation tasks
  • Tasks for deliverables and supporting activities
  • Tasks for skill and knowledge acquisition
  • Tasks for development of needed support plans, such as configuration management, quality assurance, and verification plans
  • Tasks for integration and management of nondevelopmental items
    2. Identify the work packages in sufficient detail to specify estimates of project tasks, responsibilities, and schedule.

The top-level WBS is intended to help in gauging the project work effort in terms of tasks and organizational roles and responsibilities. The amount of detail in the WBS at this more detailed level helps in developing realistic schedules, thereby minimizing the need for management reserve.

    3. Identify product or product components that will be externally acquired.

Refer to the Supplier Agreement Management process area for more information about acquiring products from sources external to the project.

    4. Identify work products that will be reused.

El detalle presentado en el PMBOK®, para la mayoría de los procesos, es mayor que el expuesto en CMMi®, sumando a esto, que el PMBOK® contiene procesos que no pueden ser direccionados a CMMi®. Por otro lado, CMMi® provee una estructura de gestión de procesos y mejores prácticas para ingeniería.

Combinando ambos modelos se obtiene un excelente y maduro esquema de gerencia de proyectos de ingeniería.

CMMI® DESDE PMBOK®

Por su especificidad, no es fácil establecer una visión del PMBOK® desde CMMi® o mejor, hay mucho más que abarcar desde CMMi® que desde PMBOK®; sin embargo, al revés, PMBOK® permite implantar una gerencia de proyectos más amplia que la descrita por CMMi® y soporta algunas prácticas de otras disciplinas como soporte.

Para enfocarnos mejor en CMMi® y cómo podemos apoyarnos en conseguirlo con PMBOK® recorreremos las prácticas de CMMi® indicando cómo son apoyadas por los procesos de aquel.

COMPARACIÓN DIRECTA DE ÁREAS DE PROCESO CMMI® A PROCESOS PMBOK®

Desde PMBOK® se apoyan varias áreas de proceso o prácticas específicas y genéricas de CMMi®. Dado que una valoración oficial busca el cumplimiento o logro de las metas específicas y genéricas, buscaremos cuáles de éstas se encuentran cubiertas por los procesos del PMBOK®. Esta comparación se realiza en la siguiente tabla, para todas las PA de CMMi®, en todos los niveles de madurez.

Tabla 2 - Comparación de Prácticas Específicas de las Áreas de Proceso de CMMi contra Procesos del PMBOK®

Nivel

Área de Proceso CMMi®

Metas Específicas de las Áreas de Proceso de CMMi®

Proceso del PMBOK® Correspondiente o Equivalente

2

REQM – Gestión de Requerimientos

SG 1 – Administrar requerimientos

5.2 – Definir alcance
5.5 – Controlar el alcance

PP – Planeación de Proyectos

SG 1 – Establecer estimados

5.3 – Desarrollar WBS
6.3 – Estimar Recursos de las Actividades
6.4 – Estimar duración de las actividades
7.1 – Estimar costos
7.2 – Determinar el presupuesto

SG 2 – Desarrollar un plan de proyecto

4.2 – Desarrollar plan del proyecto
8.1 – Planear la calidad
9.1 – Planear recursos humanos
10.2 – Desarrollar plan de comunicaciones
11.1 – Planear gestión de riesgos
12.1 – Planear adquisiciones

SG 3 – Obtener compromiso con el plan

4.2 – Desarrollar plan del proyecto
PMBOK® define que el plan se desarrolla con el equipo del proyecto para obtener mayor compromiso.

PMC – Monitoreo y Control de Proyectos

SG 1 – Monitorear el proyecto contra el plan

4.4 – Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
5.4 – Verificar el alcance
5.5 – Controlar el alcance
6.6 – Controlar el cronograma
7.3 – Controlar costos
8.3 – Realizar control de calidad
11.6 – Monitorear y controlar riesgos
12.3 – Administrar adquisiciones

SG 2 – Administrar acciones correctivas hasta el cierre

4.4 – Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
8.3 – Realizar control de calidad

PPQA – Aseguramiento de calidad de proceso y producto

SG 1 – Objetivamente evaluar procesos y productos de trabajo

8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad
8.3 – Realizar control de calidad

SG 2 – Proveer conocimiento y evidencia objetivos

8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad
10.5 – Reportar el desempeño

MA – Medición y Análisis

SG 1 – Alinear medición y actividades de análisis

7.1 – Estimar costos
PMBOK® define, aunque no en un proceso, la realización de un Plan de Gestión de Costos en dónde se deben establecer las reglas de medición de valor ganado
7.3 – Controlar costos
4.4 – Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
8.1 – Planear la calidad

SG 2 – Proveer resultados de las mediciones

4.4 – Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
10.5 – Reportar el desempeño

SAM – Administración de Acuerdos con Proveedores

SG 1 – Establecer acuerdos con proveedores

12.1 – Planear adquisiciones
12.2 – Ejecutar adquisiciones

SG 2 – Satisfacer acuerdos con proveedores

12.3 – Administrar adquisiciones12.4 – Cerrar adquisiciones

CM – Administración de la configuración

SG1 – Establecer líneas base

5.3 – Desarrollar WBS
6.5 – Desarrollar el cronograma
7.2 – Determinar el presupuesto
8.1 – Planear la calidad

SG 2 – Rastrear y controlar cambios

8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad
8.3 – Realizar control de calidad
4.5 – Ejecutar el control integrado de cambios
En PMBOK® La mayoría de los procesos de planeación y control tienen, como salida, solicitudes de cambios, actualizaciones a documentos del proyecto y/o actualizaciones al plan del proyecto.

SG 3 – Establecer integridad

4.2 – Desarrollar plan del proyecto
4.4 – Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
4.5 – Ejecutar el control integrado de cambios
10.2 – Desarrollar plan de comunicaciones

3

DAR – Análisis y resolución de decisión

SG 1 – Evaluar alternativas

6.5 – Desarrollar el cronograma
7.1 – Estimar costos
7.2 – Determinar el presupuesto
PMBOK® establece análisis de alternativas como técnica en estos procesos, junto con el análisis “what-if”; sin embargo, no lo determina en el nivel de formalismo que establece CMMi® pues se asume que habrá algún método para realizarlo.

IPM – Gerencia integrada de proyectos

SG 1 – Usar el proceso definido para el proyecto

4.2 – Desarrollar plan del proyecto
4.3 – Dirigir y gestionar la ejecución del plan del proyecto
4.4 – Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad
10.3 – Distribuir información

SG 2  - Coordinar y colaborar con los stakeholders relevantes

5.1 – Obtener requerimientos
5.2 – Definir alcance
10.1 – Identificar stakeholders
10.4 – Administrar expectativas de los stakeholders
9.1 – Planear recursos humanos
9.2 – Adquirir el equipo del proyecto
9.3 – Desarrollar el equipo del proyecto
9.4 – Administrar el equipo
En PMBOK® el stakeholder es relevante para todas las actividades del proyecto y siempre se establece que sus necesidades y expectativas deben ser cumplidas.

SG 3 – Aplicar principio de IPPD
IPPD en CMMi® se refiere a crear un ambiente de integración entre equipos para cumplir eficientemente con los requerimientos del proyecto y producir productos de calidad

SP 3.1 Establish the Project’s Shared Vision

SP 3.2 Establish the Integrated Team Structure

SP 3.3 Allocate Requirements to Integrated Teams

SP 3.4 Establish Integrated Teams
Establish and maintain integrated teams in the structure.

SP 3.5 Ensure Collaboration among Interfacing Teams

4.1 – Desarrollar el project charter
5.1 – Obtener requerimientos
5.2 – Definir alcance
5.3 – Desarrollar el WBS
9.1 – Planear recursos humanos
9.2 – Adquirir el equipo del proyecto
9.3 – Desarrollar el equipo del proyecto
9.4 – Administrar el equipo
8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad
10.1 – Identificar stakeholders
10.2 – Desarrollar plan de comunicaciones
10.3 – Distribuir información
10.4 – Administrar expectativas de los stakeholders
PMBOK® menciona, aunque no lo establece como proceso ni técnica, la creación de la Matriz de Asignación de responsabilidades (RAM) donde se asignan paquetes del WBS a personas o equipos del proyecto.

OPD – Definición del Proceso Organizacional

SG 1 – Establecer activos de procesos organizacional

10.3 – Distribuir información
4.6 – Cerrar el proyecto o fase
PMBOK® no define cómo establecer los activos de proceso pero sí los usa como entrada para la mayoría de sus procesos y explícitamente en estos dos, los activos de proceso son actualizados.

SG 2 – Habilitar la gestión de IPPD

SP 2.1 Establish Empowerment Mechanisms

SP 2.2 Establish Rules and Guidelines for Integrated Teams

SP 2.3 Balance Team and Home Organization Responsibilities

10.1 – Identificar stakeholders
10.2 – Desarrollar plan de comunicaciones
5.3 – Desarrollar WBS
9.1 – Planear recursos humanos
9.3 – Desarrollar el equipo del proyecto
PMBOK® no posee procesos específicos pero si define técnicas de negociación, creación de reglas básicas y esquemas de comunicación que cubren las prácticas específicas de esta meta específica.

OPF – Foco en el Proceso Organizacional

SG 1 – Determinar oportunidades de mejoramiento del proceso

8.1 – Planear la calidad
8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad
8.3 – Realizar control de calidad
10.5 – Reportar el desempeño

SG 2 – Planear e implementar mejoramientos al proceso

8.1 – Planear la calidad
8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad
PMBOK® no contiene procesos para implementar o hacer seguimiento, de manera específica, al mejoramiento del proceso; sin embargo, como salida del 8.1 hay un Plan de Mejoramiento del Proceso y como salida de 8.2 hay actualizaciones a documentos del proyecto que incluyen las oportunidades de mejora.

SG 3 – Implantar activos de proceso organizacional e incorporar lecciones

10.3 – Distribuir información
En PMBOK®, en la mayoría de los procesos de planeación y control, se cuenta con los activos de proceso como entrada o son alimentados en las salidas; estos incluyen las lecciones aprendidas para que sean incluidas en el plan
Aunque no hay un proceso específico, como salida del 10.3 están las lecciones aprendidas

PI – Integración de producto

SG 1 – Prepararse para la integración de producto

No cubierta por PMBOK®

SG 2 – Asegurar compatibilidad de interfaces

5.1 – Obtener requerimientos
5.2 – Definir alcance
8.3 – Realizar control de calidad
PMBOK® no establece directamente nada relacionado con interfaces pero si se obtienen como requerimientos se asegura su cumplimiento hasta el final

SG 3 – Ensamblar componentes de producto y entregar el producto

4.6 – Cerrar el proyecto o fase
5.4 – Verificar el alcance
PMBOK® no se refiere a actividades de ingeniería como el ensamble pero en estos dos procesos asegura la aceptación y entrega del producto del proyecto o la fase a otros.

RD – Desarrollo de Requerimientos

SG 1 – Desarrollar requerimientos del cliente

5.1 – Obtener requerimientos
5.2 – Definir alcance

SG 2 – Desarrollar requerimientos del producto

5.1 – Obtener requerimientos
5.2 – Definir alcance

SG 3 – Analizar y validar requerimientos

5.1 – Obtener requerimientos
5.2 – Definir alcance

RSKM – Gestión de Riesgos

SG 1 – Prepararse para la gestión de riesgos

11.1 – Planear Gestión de Riesgos

SG 2 – Identificar y analizar riesgos

11.2 – Identificar riesgos del proyecto
11.3 – Ejecutar análisis cualitativo de riesgo
11.4 – Ejecutar análisis cuantitativo de riesgos

SG 3 – Mitigar riesgos

11.5 – Planear respuestas a riesgos
PMBOK® excede los requisitos de CMMi en cuanto a la gestión de riesgos extendiendo el alcance hasta el monitoreo y control y definiendo acciones adicionales a la mitigación como transferir, evitar, asumir y contener.

TS – Solución Técnica

SG 1 – Seleccionar soluciones para componentes de producto

No cubierta por PMBOK®

SG 2 – Desarrollar el diseño

No cubierta por PMBOK®

SG 3 – implementar el diseño del producto

No cubierta por PMBOK®

VER – Verificación

SG 1 – Prepararse para la verificación

8.1 – Planear la calidad

SG 2  - Ejecutar revisiones por pares

No cubierta por PMBOK® aunque como técnica en el 8.3 – Realizar control de calidad, se incluyen las inspecciones, no se menciona que sean por pares.

SG 3 – Verificar productos de trabajo seleccionados

8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad
8.3 – Realizar control de calidad

VAL – Validación

SG 1 – Prepararse para la validación

8.1 – Planear la calidad

SG 2  - Validar el producto y los componentes de producto

8.3 – Realizar control de calidad

OT – Entrenamiento organizacional

SG 1 – Establecer la capacidad de entrenamiento organizacional

No cubierta por PMBOK®

SG 2 – Proveer el entrenamiento necesario

9.1 – Planear recursos humanos
9.3 – Desarrollar el equipo del proyecto

4

QPM – Gestión Cuantitativa de Proyectos

SG 1 – Administrar cuantitativamente el proyecto

5.5 – Controlar el alcance
7.3 – Controlar costos
8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad
8.3 – Realizar control de calidad

SG 2 – Administrar estadísticamente el desempeño de los subprocesos

8.3 – Realizar control de calidad
PMBOK® establece herramientas y técnicas estadísticas de control de procesos como las tablas de control en este proceso.

OPP – Desempeño del Proceso Organizacional

SG 1 – Establecer líneas base de desempeño y modelos

7.2 – Determinar el presupuesto
En PMBOK®, como salida de este proceso, se establece la Línea Base de Medición de Desempeño del proyecto que se operará a través del método de Valor Ganado

5

OID – Innovación y Despliegue Organizacional

SG 1 – Seleccionar mejoramientos

No cubierta por PMBOK®

 

SG 2 – Desplegar mejoramientos

No cubierta por PMBOK®

Analizando la tabla podemos darnos cuenta que se puede lograr un muy amplio cubrimiento de CMMi® con los procesos, técnicas, entradas y salidas del PMBOK®; sin embargo, debe llevarse a cabo un proceso de definición cuidadoso de los métodos y prácticas que se vayan a implementar para lograr cubrimiento completo.

COMPARACIÓN DE METAS GENÉRICAS CMMI® A PROCESOS DE PMBOK®

Si bien es importante que haya apoyo del PMBOK® para las prácticas específicas o algunas áreas de proceso, también lo es el que las prácticas genéricas sean apoyadas ya que determinan la institucionalización y mejoramiento del proceso en la organización.

A continuación presentamos la relación entre estas prácticas genéricas de CMMi® y los procesos del PMBOK®.

Tabla 3 - Comparación de Metas Genéricas de CMMi contra Procesos del PMBOK®

Práctica Genérica

PMBOK®

GP 2.1 – Establecer una política organizacional

PMBOK® define como entradas a muchos de sus procesos los Activos de Proceso de la Organización y se refiere, en Gestión de Calidad, a la inclusión de la Política de Calidad de la organización. Asume, entonces, que las políticas organizacionales ya se encuentran en estos activos de proceso.

GP 2.2 – Planear el proceso

4.2 – Desarrollar el Plan del Proyecto

GP 2.3 – Proveer recursos

6.3 – Estimar Recursos de las Actividades

GP 2.4 – Asignar responsabilidades

4.1 – Desarrollar el Project Charter (Responsabilidad para el gerente de proyecto)
9.1 – Planear Recursos Humanos (Responsabilidades del equipo del proyecto)

GP 2.5 – Entrenar la gente

9.3 – Desarrollar el Equipo del proyecto

GP 2.6 – Administra configuraciones

4.4 – Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

GP 2.7 – Identificar e involucrar stakeholders relevantes

10.1 – Identificar Stakeholders

GP 2.8 – Monitorear y controlar el proceso

4.4 – Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
5.5 – Controlar el Alcance
6.6 – Controlar el Cronograma
7.3 – Controlar Costos
8.3 – Realizar control de calidad
11.6 – Monitorear y Controlar Riesgos
4.5 – Ejecutar el Control Integrado de Cambios

GP 2.9 – Objetivamente evaluar adherencia

8.2 – Realizar el Aseguramiento de Calidad

GP 2.10 – Revisar estado con niveles superiores

10.5 – Reportar el Desempeño

GP 3.1 – Institucionalizar un proceso definido

No cubierta por PMBOK®

BIBLIOGRAFÍA

  • Carnegie Mellon Software Engineering Institute, CMMi® for Development Version 1.2, CMMi-DEV, V 1.2, CMU/SEI-2006-TR-008

  • Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 4th Edition, 2004.

  • Morales, Mauricio F., Diplomado en Gerencia de Proyectos Sobre la Base Metodológica del PMBOK®, 2001 – 2009, U-Mynd Ltda.

  • Sherer, Wayne. Contrasting CMMi and the PMBOK®, CMMi Technology Conference and User Group, Noviembre 2005.

  • Sherer, Wayne / Thrasher, Sandy. CMMi and PMBOK® Mappings, 2005.

Temas relacionados:
Administración de Proyectos con CMMI2, El Proceso Unificado y UML
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