Por Luis Ernesto Matos
Editorial LiderDeProyecto.com
Colaboración de Marcelo Tedesco, MIB, PMP®

En entrevista para LiderDeProyecto.com, uno de los más reconocidos consultores hispanoparlantes del mundo en la disciplina de Administración de Proyectos y Presidente del Capítulo Madrid del PMI®, el PMP® Alfonso Bucero, nos platica acerca de sus experiencias como Director de Proyectos.

A través de sus casi tres décadas de trayectoria como experto en la materia, Bucero se ha ganado el reconocimiento no sólo del mundo de habla hispana sino también de todos los expertos en el campo alrededor del globo, gracias a sus múltiples conferencias en congresos del Project Management Institute, en consultoría en Europa, EEUU, Latinoamérica y Asia, así como sus contribuciones a la literatura con innumerables artículos y varios libros.

¿Cómo fue su incorporación al mundo de la Administración de Proyectos?

Como la de casi todo Project Manager, de forma accidental. Un buen día mi jefe me dijo “Alfonso vas a ser el jefe de proyecto para la implantación de Sistemas Ofimáticos en el Banco Hispano Americano". Y empecé a viajar con un equipo de cuatro personas por toda España. Tuve paciencia e intenté ser humilde y escuchar, ya que todos tenían más años de experiencia trabajando que yo. Después fui cambiando de empresa y siempre quise ser Project Manager, era mi visión desde aquel proyecto.

¿Qué representa para usted encabezar un Capítulo del Project Management Institute?

Para mí es una gran responsabilidad. Fui elegido como Presidente hace poco más de un año y ha sido una tarea difícil, en un Capítulo como el de Madrid que no ha tenido buenas experiencias. Definitivamente es un reto profesional trabajar con voluntarios. El voluntarismo en España no está bien visto, y además no se entiende, lo cual pone muchas trabas para seguir adelante, debido a que algunos socios en lugar de colaborar y contribuir se dedican a criticar las actividades e iniciativas de la junta directiva.

¿Cuál ha sido la situación más difícil que le ha tocado enfrentar en un proyecto y cómo hizo para salir bien librado?

Una de mis peores situaciones fue en un proyecto con la Seguridad Social Española. Éste era acerca del desarrollo de software e infraestructura, y después de 2 meses de haber empezado el proyecto, la división que soportaba el software cerró repentinamente; por lo que tuve que buscar otra empresa que fuese capaz de utilizar otro software y volver a comenzar. Lo más difícil para mí fue mantener la calma frente al cliente y mantener motivado a mi equipo de proyecto. Por eso le dediqué mucho tiempo a hablar con el cliente, a tranquilizarle y a tranquilizar a mi gente. Hubo que trabajar duro durante algunos meses pero lo conseguimos; el impacto en costos se minimizó gracias a la Reserva de Contingencia del proyecto.

¿En cuántos proyectos ha participado a lo largo de su carrera?

No llevo la cuenta pero tengo 29 años dedicado a la administración de proyectos. Los más cortos en duración han sido de 5-6 meses, el resto siempre han sido proyectos de más de un año. El proyecto más grande que he manejado hasta ahora fue de unos 2000 millones de pesetas, casi 200 personas, siete subcontratistas y más de dos años de duración. Se trató de desarrollo de software e infraestructura con una parte importante de gestión del cambio organizativo.

¿Cuál considera que ha sido el proyecto más exitoso de su carrera profesional y por qué?

Un proyecto en el sector de la Banca que duró más de dos años, donde tuve que crear un equipo muy grande y conseguí que trabajásemos en equipo y estuviésemos unidos por un objetivo común. Creo que parte del éxito tuvo que ver con una clara comunicación, con el esfuerzo y el compromiso del equipo y con la motivación continua.

¿Qué errores o fallas cometió en sus proyectos iniciales y ahora corrigió y ya no vuelven a suceder?

Emplear poco tiempo escuchando y hablando con las personas del equipo y con el cliente. También, oír en lugar de escuchar y delegar poco.

¿Cómo considera que se encuentra la disciplina de Dirección de Proyectos en los países hispanoparlantes?

Creo que aún tenemos mucho que mejorar sobre todo en el apoyo de la dirección, ya que dentro de las organizaciones se sigue pensando que el éxito de los proyectos es sólo responsabilidad del Project Manager.

¿Qué necesita un Project Manager para convertirse en un verdadero líder?

Ser entusiasta, persistente, paciente, saber escuchar, comunicar bien, filtrar las cosas, trabajar en equipo, ser flexible, ser proactivo, saber motivar, saber hablar con la dirección, tener carisma, nunca abandonar, aprender de los errores, saber negociar y algunas más. Todo ello necesita muchos años de desarrollo y nunca se acaba de aprender. Es importante buscarse un buen “mentor”.

¿Quién ha sido su mentor?

Mi mentor ha sido Randall L. Englund, profesional de la Dirección de Proyectos durante bastantes años, por lo que tiene mucha experiencia y la ha compartido con muchos.

¿Qué es lo más importante que debe tener en cuenta un Project Manager a la hora de afrontar un proyecto?

Quién es el cliente, quién participa, cuáles son sus necesidades, cuál es el alcance del proyecto, saber explicar que los proyectos pueden sufrir cambios e implementar un procedimiento de gestión de cambios desde el inicio. También es clave que exista un auténtico Sponsor para el proyecto y gestionar la triple restricción (alcance, tiempo, costo) además del riesgo. Del mismo modo, es relevante conseguir que exista una Carta Constitutiva (Project Charter) firmada por el Project Sponsor.

¿Por qué es importante que todas las personas tengan conocimiento sobre cómo administrar un proyecto, independientemente de su profesión?

Porque las habilidades de un administrador de proyectos son válidas para todo ejecutivo y éstas son: el liderazgo, la comunicación, la proactividad, el trabajo en equipo, la motivación, la gestión de conflictos, la negociación.

¿Cuál considera usted que es la clave para obtener un proyecto exitoso desde el punto de vista de los resultados, tiempo y costos?

Una buena identificación de los participantes (project stakeholders), requisitos y riesgos principales. Después una buena planificación, lograr el compromiso de los miembros del equipo; y llevar a cabo la monitorización y control disciplinado con un procedimiento ágil para intervenir en los posibles cambios contribuyendo al logro del éxito.

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