Las capacidades y aptitudes que debe adquirir y desarrollar un director de proyectos pueden clasificarse en tres ámbitos: técnico, de comportamiento y contextual. En esta segunda entrega del curso sobre la ICB/NCB® v3 se describe parte de los elementos que tienen cabida dentro del área técnica, siguiendo el enfoque de las Bases para la Competencia de IPMA® (Internacional Project Management Association).

Elementos de competencia contextual necesarios para desempeñar la dirección y gestión de proyectos de manera adecuada y efectiva (primera parte).

Los elementos del ámbito de competencia contextual, básicamente, relacionan un contenido y un contexto específico, al considerar las principales relaciones entre los otros ámbitos de competencia (técnicas y de comportamiento) y sus elementos. La comprensión de estos conceptos es la base de evaluación más importante en un determinado proyecto. Los seis elementos incluidos en este número describen la promoción de la dirección de proyectos, programas o carteras en una organización, e inician las explicaciones sobre las distintas funciones de apoyo que las organizaciones en línea deben conocer acerca de los proyectos.

3.7 Sistemas, productos y tecnologías

Este elemento de competencia abarca el vínculo entre un proyecto/programa y la organización en relación con sistemas, productos o tecnologías, y en base a su solicitud, entrega e implantación.

Los proyectos se pueden utilizar para crear o modificar la oferta de productos o servicios o los sistemas. La elección y los cambios en las tecnologías son habitualmente una cuestión estratégica gestionada a través de proyectos.

El desarrollo de un sistema, producto o tecnología nuevo o cambiado, desde la concepción hasta la producción y distribución, se debe gestionar como un proyecto. El equipo de dirección para esta clase de proyectos debe entender el proceso de desarrollo del producto, así como el papel del director del producto.

Los sistemas (como TCI, infraestructura, procesos industriales, sistemas de marketing y distribución) están formados por distintos elementos técnicos, naturales o socio-económicos (productos, servicios) y subsistemas.

Ciclo de vida

El ciclo de vida de un producto o servicio se gestiona mediante su dirección de productos o servicios. El de un subsistema o un sistema se administra mediante su dirección de sistemas o dirección de instalaciones. Distintas unidades de la organización permanente son responsables de la dirección del producto, servicio o instalación y del mantenimiento de sistemas o subsistemas más avanzados resultantes del proyecto.

El contexto tecnológico proporciona posibilidades de creación de soluciones de eficacia probada e innovadoras para productos, servicios, subsistemas y sistemas nuevos o cambiados.

Los proyectos que especifican sistemas, productos o tecnologías que son parte del estándar corporativo de una organización deben cumplir los patrones y directrices que la organización haya definido para uso su apropiado. En algunas ocasiones, los proyectos se utilizan para ensayar nuevos sistemas, productos o tecnologías. Si se demuestra que son beneficiosos para la organización, puede decidirse su implantación. El proyecto inicial sirve como proyecto piloto.

Venta o uso propio

Los proyectos que entregan sistemas, productos o tecnologías para su venta por parte del negocio son un impulso importante para la estrategia empresarial. Los ingresos esperados y el tirón del mercado compensan cualquier consideración de restricción presupuestaria.

Los proyectos que implantan sistemas, productos y tecnologías para el propio uso de la organización están dirigidos, en su mayoría, a realizar entregas dentro de un presupuesto y un calendario, porque la organización tiene que recuperar los costes a través de un menor gasto, lo que implica mayor productividad o reducción de la mano de obra.

Requisitos y partes involucradas

La dirección de proyectos debe ser consciente de algunos requisitos, en ocasiones conflictivos, relacionados con el rendimiento del sistema, entregables, tiempo, costes, ingresos y riesgos. Debe entender los aspectos de uso, economía, rentabilidad, viabilidad, compatibilidad, futuro cambio, ampliación, renovación y sustitución del análisis de viabilidad de un proyecto. Se documentan y se gestionan a través de la evaluación previa del proyecto.

La dirección de proyectos debe ser consciente también de que al aplicar, entregar o implantar sistemas, productos o tecnologías, hay partes involucradas importantes en la organización permanente que deben estar vinculadas al proyecto. Ello implica a aquellas partes relacionadas con:

• Gestión de sistemas, productos, tecnologías e instalaciones.
• Ventas y marketing si los sistemas, productos o tecnología deben ser vendidos por la organización.
• Estándares de calidad, sistemas, productos y arquitectura tecnológica corporativa.

Mantenimiento, renovación y sustitución

Durante el funcionamiento de los sistemas tras su implantación se deben alcanzar los beneficios de la inversión y deberán inspeccionarse y mantenerse los sistemas. La renovación, el nuevo diseño y la liquidación de los sistemas son proyectos por sí mismos si la actividad es grande y lo suficientemente compleja.

Los usuarios y el equipo del proyecto definen la duración aproximada, deseada y realista de los ciclos de vida de los sistemas, subsistemas y de los componentes. La dirección de proyectos debe conocer los requisitos para la dirección del sistema y los conceptos para su mantenimiento, renovación y sustitución. Estos conceptos deben estar dentro de las atribuciones del director de proyecto y se deben utilizar para optimizar el proyecto.

Posibles pasos del proceso de aplicación

1 Análisis de la estructura, alcance y contexto del sistema.
2 Preparación de un análisis de viabilidad y de la evaluación previa del proyecto.
3 Identificación de los clientes y funcionalidad del sistema.
4 Determinación de los objetivos del sistema, subsistemas y sus componentes.
5 Diseño de la producción del sistema y de la cadena de suministro para su distribución.
6 Asignación de responsabilidades y autorización del diseño y producción de los subsistemas y componentes.
7 Optimización del sistema global sobre la base de las propuestas relacionadas con su uso, mantenimiento y rendimiento económico.
8 Ensayo del sistema en una aplicación piloto, identificación de cualquier problema y su erradicación.
9 Validación del sistema en comparación con los requisitos fijados en la evaluación previa del proyecto.
10 Prueba de funcionamiento del sistema y entrega a la organización /cliente.
11 Dirección del ciclo de vida del producto.
12 Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Posibles pasos del proceso del desarrollo

1 Definición del desarrollo del sistema como un nuevo proyecto.
2 Identificación de los clientes y la mejor funcionalidad requerida en el sistema desarrollado.
3 Diseño del sistema para relacionarse/ser compatible con productos relacionados.
4 Diseño de la producción y distribución del sistema.
5 Cálculo del coste del sistema.
6 Optimización del sistema según los requisitos.
7 Entrega del sistema mejorado a la organización/posicionamiento del sistema mejorado en el mercado y en el ciclo de vida del producto.
8 Identificación de oportunidades para una mejora estratégica adicional del sistema.
9 Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Temas a considerar

• Satisfacción del cliente.
• Gestión de instalaciones.
• Análisis de viabilidad.
• Operación y mantenimiento.
• Diseño de productos.
• Ciclo de vida de productos.
• Diseño y dirección de la producción.
• Requisitos, funciones.
• Cadena de suministro.
• Desarrollo de sistemas.
• Teoría de sistemas.
• Dirección del ciclo de vida de sistemas.
• Ingeniería del valor.

3.8 Dirección de personal

Este elemento cubre todos los aspectos de la dirección de los recursos humanos (RRHH) en relación con proyectos o programas, incluida la planificación, contratación, selección, formación, retención, evaluación del rendimiento y motivación.

El desarrollo de personal es una preocupación clave de toda organización. Desde el punto de vista de la entidad y de los individuos, los proyectos, con su singular conjunto de tareas, proporcionan a los individuos la oportunidad de adquirir nuevas destrezas y experiencia. Por lo tanto, el nombramiento de personas para proyectos es una importante oportunidad de desarrollo para la organización y para los individuos.

Por otro lado, desde el punto de vista de los proyectos, se tiene que nombrar a las personas idóneas. Es importante determinar las competencias requeridas para cada papel del proyecto, contratar a las personas que mejor se adapten a las competencias requeridas y desarrollarlas adicionalmente para que satisfagan las necesidades de un proyecto específico.

Si no son eficaces en sus papeles, el director de proyecto tendría que tratar la cuestión con el supervisor inmediato de cada individuo y buscar formación y guía personalizada o sustituirlo por una persona con más experiencia. Debido a las limitaciones de recursos disponibles y la división de responsabilidades entre las organizaciones en línea y del proyecto, el director de proyecto a menudo tiene que aceptar un compromiso en la selección de las personas para el proyecto.

Desarrollo del personal

El desarrollo del personal es una responsabilidad conjunta del director de proyecto, de la función RRHHH de las organizaciones, así como del supervisor inmediato de la unidad organizativa de donde parte el miembro del equipo del proyecto.

Para evaluar las competencias y rendimiento del director de proyecto/programas/portfolios y de los miembros de su equipo se busca retroalimentación de otras personas para obtener una amplia revisión de 360 grados. Esta revisión plantea cuestiones relacionadas con las competencias y rendimiento en dirección de proyectos de los individuos.

Las preguntas tienen que ser respondidas como mínimo por cuatro personas distintas: el individuo, el supervisor inmediato del individuo, un miembro del equipo del proyecto (habitualmente, el director del proyecto) y un cliente. El propio individuo elige a estas personas.

Los programas de incentivos vinculados al rendimiento para el personal del proyecto se gestionan normalmente en estrecha colaboración con RRHH y los supervisores en línea de los individuos.

Posibles pasos del proceso

1 Identificación de los requisitos de recursos del proyecto en términos de destrezas, conocimiento, experiencia y comportamiento, así como en términos de fecha de inicio, periodo de tiempo requerido y porcentaje de tiempo de los individuos necesarios.
2 Selección de las personas adecuadas o trabajo con individuos y equipos seleccionados previamente.
3 Explicación a cada miembro del equipo del proyecto de lo que se espera de él y evaluación de las circunstancias personales, motivación, intereses y metas del individuo.
4 Dirección del rendimiento planificado y real, de cada individuo y del equipo.
5 Toda desviación del plan se debe comprobar, explicar y emprender las acciones correctoras pertinentes.
6 La administración del personal requiere un mantenimiento completo y actualizado.
7 Seguimiento de los cambios en la situación del personal y en la motivación de los miembros del equipo.
8 Mantenimiento de contacto regular con la persona responsable dentro de RRHH y el director de línea del miembro del equipo para discutir su rendimiento, asuntos personales y oportunidades de desarrollo.
9 Al cierre del proyecto, liberación de todos los miembros del equipo y devolución a sus unidades organizativas, con un apropiado reconocimiento de su contribución.
10 Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Temas a considerar

• Técnicas de evaluación.
• Beneficios para el personal del proyecto.
• Desarrollo de carreras profesionales.
• Planificación de los recursos de proyectos.
• Modelos de papeles del equipo.
• Formación, guía personalizada y aprendizaje en el puesto de trabajo.