Las capacidades y aptitudes que debe adquirir y desarrollar un director de proyectos pueden clasificarse en tres ámbitos: técnico, de comportamiento y contextual. En esta segunda entrega del curso sobre la ICB/NCB® v3 se describe parte de los elementos que tienen cabida dentro del área técnica, siguiendo el enfoque de las Bases para la Competencia de IPMA® (Internacional Project Management Association).

Elementos de competencia contextual necesarios para desempeñar la dirección y gestión de proyectos de manera adecuada y efectiva (primera parte).

Los elementos del ámbito de competencia contextual, básicamente, relacionan un contenido y un contexto específico, al considerar las principales relaciones entre los otros ámbitos de competencia (técnicas y de comportamiento) y sus elementos. La comprensión de estos conceptos es la base de evaluación más importante en un determinado proyecto. Los seis elementos incluidos en este número describen la promoción de la dirección de proyectos, programas o carteras en una organización, e inician las explicaciones sobre las distintas funciones de apoyo que las organizaciones en línea deben conocer acerca de los proyectos.

3.5 Organizaciones permanentes

Este elemento de competencia abarca la relación entre organización del proyecto o programas, que son provisionales, y las entidades permanentes organizadas jerárquicamente que contribuyen o se relacionan con el trabajo del proyecto. Los proyectos no se pueden llevar a cabo de forma adecuada sin la implicación de recursos aportados por las unidades permanentes de una organización, mientras que el producto/resultado del proyecto se utilizará y será mantenido por la organización permanente.

Las organizaciones permanentes tienen un propósito a largo plazo. Los proyectos, programas y portfolios se utilizan para realizar y gestionar cambios o para ejecutar el negocio principal de una organización orientada hacia proyectos.

Los proyectos se pueden llevar a cabo bien dentro de una organización permanente o utilizar los recursos/instalaciones/productos proporcionados por ésta. Los procedimientos de traba- jo de esta organización (tareas, jerarquía, niveles de autoridad, responsabilidad, estructura organizativa, procedimientos y toma de decisiones) ejercen una influencia sobre el trabajo del proyecto y viceversa, tanto durante el desarrollo del proyecto como tras la ejecución de éste.

Es crítico conseguir el apoyo al proyecto y superar toda resistencia in- terna de la organización permanente. Los resultados del proyecto (productos, instalaciones, sistemas de información, documentación) influyen en las operaciones de la organización permanente.

Para el proyecto es importante saber cómo están definidas las políticas y los resultados de las operaciones de la organización permanente, cómo se controlan y cuáles son sus riesgos asociados. Por lo tanto, es preciso en- tender bien los principios de planificación y dirección de las operaciones de una organización permanente y la contribución del proyecto a ellas, para establecer unas buenas condiciones previas y obtener resultados satisfactorios. Si el director de proyecto tiene experiencia en el sector e industria respectivos, estará en mejor posición para entender estos factores.

Una oficina de dirección de proyectos a menudo forma parte de una organización permanente y proporciona continuidad de información y metodologías de dirección en beneficio de los proyectos.

La dirección (administración) por proyectos es un concepto para organizaciones permanentes de dirección, especialmente en una organización orientada hacia proyectos. Amplía la flexibilidad y dinámica de la organización, descentraliza las responsabilidades de la administración operativa, mejora el aprendizaje de la organización y facilita un cambio organizativo. Dentro de este tipo de organización se pueden integrar y operar otros conceptos de administración, ejemplo: administración por objetivos, administración por competencias.

Posibles pasos del proceso

1 Comprensión de la estructura, objetivos y formas de trabajar de la organización.
2 Consideración de la estructura, objetivos y formas de trabajar de las partes involucradas.
3 Identificación y desarrollo de puntos de contacto entre las partes permanentes y las basadas en el proyecto de la organización.
4 Identificación de los puntos comunes y de las diferencias.
5 Consideración de las opciones y consecuencias de cada uno.
6 Discusión, decisión, comunicación, implantación.
7 Seguimiento de los progresos, implantación de ciclo de aprendizaje.

Temas a considerar

• Dirección de cambios.
• Toma de decisiones de una organización.
• Estrategia y estructuras de organizaciones.
• Oficinas de dirección de proyectos.

3.6 Negocio

Un negocio es una operación industrial, comercial o profesional implicada en el aprovisionamiento de mercancías o servicios, de aplicación en organizaciones con y sin ánimo de lucro. Este elemento de competencia cubre el impacto de las cuestiones de negocio en la dirección de proyectos, programas y carteras y viceversa. Incluye la información necesaria por ambas partes para garantizar que las cuestiones se traten de forma adecuada y que los resultados de los proyectos, programas y portfolios sean los adecuados para las necesidades del negocio.

Para ser plenamente eficaz y eficiente, la dirección de proyectos tiene que adaptarse al entorno del negocio. La dirección de proyectos, programas y portfolios está vinculada a la estrategia de las organizaciones. Su finalidad es posibilitar la ejecución de la estrategia de la organización. La dirección de proyectos, programas y portfolios debe cumplir los estándares y directrices corporativos.

Ello implica aspectos como organización, legal, finanzas y economía, recursos humanos, ventas, marketing y tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Al mismo tiempo, el proyecto o el programa tienen que hacer unas entregas que satisfagan las expectativas, informar para permitir el control de la dirección y comunicar para mantener la coordinación con la organización.

Lanzamiento

Se dice que el lanzamiento de un proyecto o programa supone un 30% de su éxito. Es el momento de finalizar los requisitos y las expectativas que la organización tiene del proyecto, de determinar los recursos necesarios y de fijar las necesidades que tiene el proyecto de involucración y apoyo por parte de la organización.

Se trata también del tiempo para motivar y comprometer a todas las partes interesadas que tienen algún papel en la realización del proyecto o del programa. Aquí se requiere un espíritu abierto para evitar intenciones ocultas adversas y para lograr una comprensión completa de las necesidades y expectativas de todos las partes interesadas.

Durante el lanzamiento, los participantes discuten y aceptan la evaluación previa del proyecto, se desarrolla un primer plan y se realiza el primer análisis de riesgos, incluidas las primeras medidas para mitigarlos. En este momento, se han de incluir también aspectos legales y normativos, para investigar con las otras partes interesadas cuáles influyen en el proyecto o en sus entregables propuestos, así como en las metas del programa que se hayan fijado.
La solicitud de llevar a cabo un proyecto o programa se origina en el negocio. Por lo tanto, una gran parte de los procesos de dirección del proyecto tiene una estrecha relación con la forma de funcionamiento de la organización.

Negocio y contexto legal

En el ámbito estratégico, el negocio y el contexto legal son responsables de crear un entorno en el que los proyectos y programas puedan ser eficaces. Esto incluye decisiones sobre cómo se establece la organización para trabajar con proyectos y programas, cómo se define la contabilidad de costes e ingresos, cómo se organiza la asignación y desarrollo de recursos para el proyecto y cómo se tienen que informar y comunicar un proyecto, programa o cartera a la dirección superior para garantizar que mantenga el control, y que sigan siendo los adecuados para las necesidades del negocio.

En cuanto a aspectos tácticos, el negocio y el contexto legal están ligados a un proyecto o programa mediante la evaluación previa. Este ejercicio recoge qué se espera del programa o proyecto en términos de costes, riesgos e ingresos aceptables, la funcionalidad requerida del producto resultante, el calendario y los recursos requeridos. Aquí, el vínculo con otros departamentos debe quedar claro de dos formas: qué necesita el proyecto o programa de esos departamentos y qué pueden esperar cuando el proyecto o programa empiece a hacer entregas.

A nivel operativo, la organización permanente debe definir los requisitos para el negocio que han de satisfacer los entregables del proyecto o programa. También debe asegurarse de estar preparada para comprobar los entregables para su aceptación y transferencia al negocio y para explotar los entregables y conseguir los ingresos proyectados.

Definición de papeles

La organización de un proyecto/programa/portfolio debe reflejar en su dirección las partes involucradas relevantes, así como en su ejecución y control. En todos los casos, se deben definir tres papeles distintos: el propietario/patrocinador, responsable del evaluación previa del proyecto, el o los proveedores que deben ocuparse de las necesidades de recursos, incluido el aprovisionamiento de las destrezas necesarias, y el usuario o los usuarios que deben trabajar con el producto resultante y tienen que entregar los beneficios.

En muchos papeles puede haber más de una persona representando a distintas partes involucradas; sin embargo, el del propietario/patrocinador debe asignarse a un solo individuo. La dirección de la evaluación previa del proyecto proporciona información sobre las diferencias entre progresos previstos y progresos reales en relación con todos los principales factores de producción y con los resultados esperados en comparación con los reales.

Esto contempla:

- la dirección del negocio y la dirección legal y la información necesaria para controlar el proyecto o pro- grama.
- la información necesaria para la dirección de portfolios para dirigir el alineamiento estratégico y coordinar todos los proyectos y programas.
- la información necesitada por otros departamentos para planificar sus actividades relacionadas con el proyecto o programa o dependientes de él.

Planificación

Planificación e informes son medios gracias a los que todos los integrantes de la organización sabe y entiende exactamente qué va a entregar el proyecto o programa, qué tiene que hacer quién y cuándo y cómo se realizan los procesos de dirección. Para el director de proyecto resulta esencial saber dónde y dentro de qué limites puede tomar decisiones y saber cuándo debe elevar cuestiones o informar de cambios.

La dirección de riesgos se pretende que sea un sistema de alerta rápida para una organización para que tenga información oportuna y precisa de cara a preparar intervenciones de dirección cuando sea necesario. Junto con la identificación de los riesgos, la dirección de proyectos debe presentar siempre opciones sobre cómo reaccionar ante ellos.

La dirección del proyecto debe re- alizar una alerta rápida a la dirección superior del negocio cuando sea probable que se produzcan divergencias entre lo planificado y lo realmente ejecutado, superiores a unos límites acordados, si no se emprendiera ninguna acción.

La dirección del proyecto debe facilitar esta información en el momento más temprano posible para dar a la dirección superior el mayor tiempo posible para buscar información adicional y decidir qué hacer. Esto es de aplicación especialmente a los cambios que se produzcan durante el proyecto en el alcance o la funcionalidad deseada. Éstas son causas bien conocidas del fracaso de proyectos.

Comunicación

Para mantener coordinado a todo el mundo se necesita comunicación. Una parte interesada que no participe en la organización de un proyecto o programa sólo puede obtener información a través de este medio. La dirección de proyectos o programas debe tener cuidado de que toda comunicación sea apropiada para la situación particular y el impacto pretendido.

La información continuada en el proyecto debe representar una buena mezcla de formal e informal, tira y afloja, regular y ocasional. El director de proyecto debe mantener una perspectiva general de los cambios en la dirección superior o partes involucradas que puedan afectar al proyecto.

El marketing de proyectos en todo el negocio debe establecer la identidad e importancia de los proyectos, programas y carteras para crear espíritu de equipo y ganar visibilidad a niveles de dirección superior.

En un proyecto, las decisiones se toman de forma repetida, lo que tiene implicaciones legales, o deben ser tomadas dentro de un marco legal. El director de proyecto debe tener la diligencia de trabajar dentro de la ley; también debe ser capaz de reconocer o encontrar qué actividades tienen requisitos legales y qué principios legales son de aplicación al caso real.

Posibles pasos del proceso

1 Configuración de la organización en línea y de la organización para proyectos, programas o carteras.
2 Determinación de estándares y directrices estratégicos, por ejemplo: legales, financieros y económicos, recursos humanos, ventas y marketing, TIC.
3 Iniciación de procesos para el establecimiento de estándares y directrices apropiados en la organización y evaluación de proyectos y programas en comparación con estos estándares y directrices.
4 Implantación de la estrategia de cambios en el negocio, informes a la dirección y requisitos de la evaluación previa del proyecto.
5 Facilitar retroalimentación sobre las lecciones aprendidas y aplicación en la organización permanente o en la organización de la cartera/programa/proyecto como proceda.

Temas a considerar

• Contabilidad.
• Dirección de cambios.
• Comunicación.
• RRHH en organizaciones permanentes.
• Organizaciones orientadas hacia proyectos.
• Estrategia a través de proyectos y programas.