Las capacidades y aptitudes que debe adquirir y desarrollar un director de proyectos pueden clasificarse en tres ámbitos: técnico, de comportamiento y contextual. En esta segunda entrega del curso sobre la ICB/NCB® v3 se describe parte de los elementos que tienen cabida dentro del área técnica, siguiendo el enfoque de las Bases para la Competencia de IPMA® (Internacional Project Management Association).

Elementos de competencia contextual necesarios para desempeñar la dirección y gestión de proyectos de manera adecuada y efectiva (primera parte).

Los elementos del ámbito de competencia contextual, básicamente, relacionan un contenido y un contexto específico, al considerar las principales relaciones entre los otros ámbitos de competencia (técnicas y de comportamiento) y sus elementos. La comprensión de estos conceptos es la base de evaluación más importante en un determinado proyecto. Los seis elementos incluidos en este número describen la promoción de la dirección de proyectos, programas o carteras en una organización, e inician las explicaciones sobre las distintas funciones de apoyo que las organizaciones en línea deben conocer acerca de los proyectos.

3.1 Orientación a proyectos

Un proyecto es una operación limitada en el tiempo y en los costes para crear un conjunto de entregables definidos (el alcance para lograr los objetivos de un proyecto) con unos requisitos y estándares de Calidad. Orientación a proyectos es el término utilizado para describir el enfoque de las organizaciones a dirigir por proyectos y el desarrollo de la competencia para la dirección de proyectos. La forma de coordinar proyectos en forma de cartera, de gestionar proyectos y el desarrollo de las competencias de los directores tienen un impacto directo en el éxito de un proyecto.

Los proyectos difieren sustancialmente de las operaciones normales de una organización. Es probable que una entidad realice su administración mediante proyectos para ser eficaz, para crecer y para cambiar y poder competir en su mercado; mientras que las funciones y operaciones en línea normales se gestionan principalmente bajo criterios de eficiencia.

Proyectos

Los proyectos son empeños caracterizados principalmente por un conjunto único de parámetros, como objetivos, entregables claros, tiempo y coste, organización específica para el proyecto y por su diferenciación de otras actividades operativas.

Son trabajos en los que se organizan los recursos humanos y materiales de una forma novedosa, para emprender un ámbito único de trabajo, con unas especificaciones determinadas, dentro de unas limitaciones de coste y tiempo, siguiendo un ciclo de vida estándar, para conseguir un cambio beneficioso definido por objetivos cuantitativos y cualitativos.

Son conjuntos únicos de actividades coordinadas, emprendidas por una organización para cumplir objetivos específicos, con parámetros definidos para los entregables.

Tienen atributos como: novedad, complejidad, limitaciones legales, trabajo de equipos interdisciplinares y trabajo compartido.

Se pueden clasificar por su tipo, es decir, proyectos de inversión, de I+D, organizativos, de TIC; y por otros criterios, es decir, internos/externos, regionales/nacionales/internacionales.

Dirección de Proyectos

La Dirección de Proyectos (DP) es la planificación, organización, supervisión y control de todos los aspectos de un proyecto y la dirección y liderazgo de todo lo necesario para alcanzar los objetivos del proyecto de forma segura y dentro de unos criterios acordados de tiempo, coste, alcance y rendimiento/Calidad.

Es la totalidad de las tareas de coordinación y liderazgo, organización, técnicas y medidas para un proyecto.

Es crucial optimizar los parámetros de tiempo, coste y riesgos con otros requisitos y para organizar el proyecto en concordancia.

Posibles pasos del proceso

1 Evaluación de las necesidades de la organización para realizar proyectos.
2 Consideración de la organización y su cultura, y procesos en relación con proyectos.
3 Realización de la evaluación previa del proyecto para implantar su orientación en la organización en oposición a otras iniciativas de me- jora empresarial en competición.
4 Cambio en concordancia de la organización, su cultura y sus procesos.
5 Seguimiento de los progresos, aprendizaje de cada proyecto y aplicación de lo aprendido en futuros proyectos.

Temas a considerar

• Rediseño de procesos empresariales.
• Desarrollo de competencias en DP.
• Funciones de la DP (p. ej., oficina de apoyo).
• Metodología, técnicas y herramientas de DP.

3.2 Orientación a programas

Un programa es un conjunto de proyectos relacionados entre sí y de cambios organizativos que se llevan a cabo para alcanzar una meta estratégica y para entregar los beneficios que espera una organización. Este elemento de competencia cubre la definición y los atributos de los programas y de su dirección. La orientación a programas es la decisión de aplicar y gestionar el concepto de dirección mediante programas y el desarrollo de competencias en dirección de programas.

Las metas estratégicas de una organización se alcanzan por medio de programas y proyectos. La dirección de programas es por tanto la herramienta que utiliza la organización para poner en práctica su plan estratégico.

Programa

Un programa es una serie de trabajos específicos interrelacionadas (proyectos y tareas adicionales) que conjuntamente alcanzan una serie de objetivos dentro de una estrategia global o una meta estratégica. Identifica y gestiona la entrega de los beneficios que espera la organización; y habitualmente, incluye las siguientes características:

• Alguno de los proyectos que forman parte del programa no ha sido identificado o planificado al inicio del programa.
• Los últimos proyectos del programa dependen de los resultados de un proyecto anterior.
• Las fechas de finalización se definen como el momento en que se materializan los beneficios o cuando el compromiso de alcanzar una meta y de materializar los beneficios se entregan a la organización en línea.
• El contenido está sujeto a grandes variaciones.
• La necesidad de un seguimiento constante de la relevancia de los proyectos del programa en relación con la estrategia.

Dirección de programas

Programas versus portafolios: la dirección de programas es un instrumento para implantar un cambio de estrategia. La dirección de carteras es un instrumento para gestionar la continuidad de proyectos y programas de una organización. La función de dirección de portafolios adapta la cartera a las metas de la organización y es responsable de la priorización de todos los proyectos y programas. La dirección y control de programas exige medios y recursos adicionales, como:

• Controlador central del programa.
• Gestor(es) de cambios.
• Director de programas (o propietario, patrocinador).
• Metodología, técnicas, herramientas y procedimientos de dirección de programas.
• Director de programas.
• Oficina de programas.
• Comité directivo de programas.

Posibles pasos del proceso

1 Relación y priorización de iniciativas de mejora empresarial.
2 Confirmación de que existe un plan de negocio para aplicar la dirección de programas.
3 Introducción de un sistema de puntuación para cuantificar programas esenciales (claves) y sus beneficios.
4 Adecuación de los programas esenciales y beneficios a las metas estratégicas de la organización utilizando el sistema de puntuación.
5 Revisión de los resultados con el nivel de dirección apropiado; toma de decisiones y su comunicación.
6 Cambio en concordancia de la organización, su cultura y sus procesos.
7 Iniciación de programas relevantes.
8 Seguimiento de los progresos, aprendizaje de cada programa y aplicación de lo aprendido a futuros programas.

Temas a considerar

• Procesos empresariales.
• Planes de negocio, estratégicos de la organización.
• Metodología, técnicas, herramientas y procedimientos de dirección de programas.
• Oficina de apoyo a la dirección de programas.
• Gestión de recursos.