Las capacidades y aptitudes que debe adquirir y desarrollar un director de proyectos pueden clasificarse en tres ámbitos: técnico, de comportamiento y contextual. En esta segunda entrega del curso sobre la ICB/NCB® v3 se describe parte de los elementos que tienen cabida dentro del área técnica, siguiendo el enfoque de las Bases para la Competencia de IPMA® (Internacional Project Management Association).

Competencias de comportamiento para desempeñar una dirección y gestión de proyectos adecuada y efectiva [segunda parte)

Los elementos de la competencia de comportamiento que se explican a continuación están basados en una serie de documentos de referencia que describen el comportamiento y actitudes personales que debe incorporar un director de proyecto. Se ha seleccionado un conjunto de elementos de la competencia de comportamiento que son relevantes para la dirección de un proyecto y que se pueden aplicar al director de proyecto, los miembros del equipo, las partes involucradas y la forma en que interactúan en el contexto de un proyecto.

La descripción de cada elemento se ha redactado de manera relevante para la profesión de dirección de proyectos. Estos elementos se describen por orden de importancia decreciente, así como en función del número de personas implicadas. Sin embargo, la jerarquía de elementos puede ser y será distinta según la situación. La base para el comportamiento profesional es la situación de un proyecto; por eso, se tienen que tener en cuenta los elementos relevantes de competencia técnica –explicados en las dos anteriores entregas– y de competencia contextual –que se describirán en próximos capítulos–, que pueden ser diferentes debido a la particular situación de cada proyecto.

2.12 Conflictos y crisis

Este elemento de competencia cubre las formas de gestionar conflictos y crisis que pueden surgir entre las distintas personas y partes implicadas en un proyecto o programa. Los conflictos y crisis pueden surgir en proyectos (y en negociaciones de contratos) a pesar de los procesos y directrices diseñados para evitar que ello ocurra. Pueden producirse a todos los niveles, en gran medida porque hay distintas partes trabajando juntas con sus propios y distintos objetivos. Los conflictos se pueden generar también cuando se juntan personas que no se conocen para trabajar en un proyecto, en ocasiones, bajo una gran presión. Al principio de un proyecto, se debe establecer un proceso de dirección de conflictos y crisis. La dirección de una crisis empieza con un buen análisis de los riesgos y una planificación del escenario sobre cómo tratar cualquier crisis predecible. Un conflicto es un choque de intereses opuestos o de personalidades incompatibles que puede amenazar la consecución de los objetivos de un proyecto. A menudo, está situación erosiona un buen ambiente de trabajo, y puede tener repercusiones negativas para las personas y compañías implicadas. Los conflictos pueden producirse entre dos o más personas o partes. La transparencia e integridad mostradas por el director de proyecto, actuando como un intermediario imparcial entre las partes en conflicto, ayudará mucho a encontrar soluciones aceptables. Las personas tienden a aceptar más cuando están seguras de que el director sólo tiene un interés resolver el conflicto.

Los medios potenciales de resolución de conflictos incluyen: colaboración, compromiso, prevención o uso del poder. Cada uno depende de la consecución de un equilibrio entre los intereses propios y los de los demás. La dirección cooperativa de un conflicto requiere una voluntad de compromiso por parte de todos. Es especialmente importante hacer frente al riesgo de conflictos resultantes de un grupo que no puede alcanzar el consenso en los primeros momentos de la vida de un proyecto. El director de proyecto puede elevar el problema a una instancia superior de la dirección y pedirle que nombre una persona imparcial para que actúe de árbitro o implicar a un organismo independiente aceptado por todas las partes para que medie y alcanzar así una solución que se acepte como vinculante.

Una crisis en un proyecto se puede definir como un momento de dificultad aguda, más que simplemente lo que surgiría como consecuencia de un conflicto. En ese momento, es necesaria una respuesta rápida, y se debe de tener buen juicio para valorar la crisis, definir los escenarios para resolverla y asegurar el proyecto, así como para decidir si se eleva el asunto y a qué nivel de la organización debe llegar. El director de proyecto debe informar inmediatamente al propietario del proyecto. La dirección de conflictos y crisis consiste en evaluar las causas y consecuencias y obtener información adicional para su uso en el proceso de toma de decisiones para definir posibles soluciones. Se tiene que hacer teniendo enfrente a personas y organizaciones enfadadas o en situación de pánico. En un tiempo mínimo, el director tiene que reunir información, sopesar las opciones, buscar una solución positiva, preferiblemente en sinergia, y lo más importante, mantener la calma, el control y una actitud amable. En estas circunstancias, la relajación y un juicio equilibrado son cualidades importantes.

Posibles pasos del proceso

Sobre la base de un análisis de los riesgos: descripción y contemplación de cuestiones de los contratos y los planes del proyecto sobre cómo gestionar conflictos o crisis predecibles, si surgen.

En caso de conflictos o crisis que se produzcan en un proyecto:

Asegurarse de que el director no está implicado personalmente y forma parte del conflicto o crisis. En ese caso, es más inteligente hacer que el propietario del proyecto o la dirección del proyecto lo sepan para que puedan nombrar a alguien para resolver el conflicto o crisis.

Consideración del conflicto o crisis desde el punto de vista de todas las partes.

Consideración del enfoque para resolver la situación o si buscar mediación utilizando a un tercero.

Consideración de las opciones para resolver la situación y equilibrar los intereses de todas las partes.

Discusión, decisión y comunicación de la solución acordada.
Documentación de las lecciones aprendidas aplicación a futuros proyectos o fases del actual.

Temas a considerar

Arbitraje.
Contratos.
Equipo de dirección de crisis.
Procedimientos para elevar cuestiones a una instancia superior.
Destrezas interpersonales.
Juicio.
Mediación.
Motivación.
Análisis de riesgos.

Pautas adecuadas de comportamiento

Es capaz de discutir asuntos con el equipo, de mediar, de debatir y es conocedor de los conflictos emergentes. Es accesible, siempre tiene tiempo para escuchar, trabaja con el equipo y otras partes involucradas.
Acepta la incertidumbre como un reto.
Es abierto al tratar intereses contradictorios.
Se comporta de forma positiva en caso de crítica aceptable, reacciona con frialdad a los ataques personales, perdona.
Es justo, acepta las propuestas de los demás, acepta los comentarios sin resentimiento.
Distingue entre relaciones personales y problemas de trabajo, y los resuelve en el orden correcto.
Aparenta ser de confianza y positivo; trata a las personas con respeto por el individuo y su papel.
Puede utilizar los conflictos en beneficio del proyecto.

Comportamientos a mejorar

Ignora los conflictos emergentes, no sabe qué sucede de manera informal, provoca disensión.
Está siempre ocupado y aislado, sólo modera reuniones formales. No tiene relación social con el equipo.
Acumula riesgos y problemas.
Se convierte en un participante activo en la creación de diferencias en el equipo, lo que conduce a conflictos.
Se siente ofendido o se indigna con la crítica, reacciona de forma incontrolada a los ataques, guarda rencor. Promueve sus propias propuestas a costa de los demás, rechaza los comentarios constructivos.
Mezcla relación personal y problemas de contenidos.

2.13 Fiabilidad

Fiabilidad significa proporcionar lo que se ha ofrecido en el momento y con la Calidad acordados dentro de las especificaciones de un proyecto. Ser fiable crea confianza en los demás, pues saben que se cumplirá lo prometido. La fiabilidad abarca responsabilidad, comportamiento correcto, rigor y confianza. Implica reducir los errores al mínimo. así como una actitud abierta y coherente. Es una característica muy valorada por las partes involucradas.
La fiabilidad aumenta las oportunidades de lograr los objetivos y motiva a todas las personas y grupos implicados en un proyecto. Da ánimos a los miembros de un equipo para que tengan auto-control y confianza en sí mismos. De esta forma, algunas barreras y contratiempos que se producen durante el proceso del proyecto se pueden evitar o encarar con más facilidad.

Posibles pasos del proceso

1 Buena organización, utilización de técnicas apropiadas de planificación y programación y mantenimiento de una comunicación adecuada con todas las partes involucra­ das.
2 Recogida de información sobre los intereses de las distintas partes asociadas con el proyecto y valoración de su fiabilidad a nivel personal y laboral.
3 Honestidad y creación de actitud abierta con todas las personas y representantes de grupos implicados en el proyecto sobre la base de un respeto mutuo.
4 Aseguramiento de que todas las personas claves participen en la identificación de soluciones o en la planificación del escenario.
5 Identificación y valoración de riesgo y oportunidad y definición del escenario y acciones adecuadas, o implantación de las consecuencias en el plan del proyecto.
6 Acuerdo sobre la solución o el plan revisado.
7 Ejecución y dirección del trabajo realizado sistemáticamente.
8 Comunicación adecuada y retroalimentación sobre las lecciones aprendidas.

Temas a considerar

Ciclos de control. Estilos de dirección.
Trabajo en red con todas las partes involucradas
Planificación y organización. Dirección de la Calidad. Planificación de escenarios.
Método de trabajo sistemático y disciplinado. Dirección de objetivos.
Aceptación de errores.

Pautas adecuadas de comportamiento

• Es fiable da lo que se acordó con la Calidad requerida, a tiempo y dentro del presupuesto.
• Facilita informes al propietario del proyecto en el momento oportuno y bien documentados si surgen cuestiones que harán que se superen tolerancias aceptables.
• Es merecedor de confianza, trata las cuestiones de manera confidencial y discreta.
• Se siente responsable del éxito del proyecto en nombre de todas las partes involucradas.
• Asume toda la responsabilidad, define sub-responsabilidades de forma correcta.
• Controla el comportamiento de los miembros de su equipo de forma consciente y constructiva, tiene disciplina y se toma el tiempo necesario para la comunicación.
• Transmite bien todo tipo de información.

Comportamientos a mejorar

• No es fiable: da menos de lo prometido, se retrasa o supera el presupuesto; compromete la Calidad.
• Trabaja de acuerdo con el principio de dejar hace dejar pasar Informa demasiado tarde para que el propietario del proyecto pueda influir en los resultados.
• Aparenta no ser merecedor de confianza. Traiciona las confidencias.
• Siempre culpa a los demás.
• Pasa todas las obligaciones y objetivos directamente del propietario del proyecto a los miembros del equipo.
• No tiene una idea clara de los efectos de sus acciones de control. Simula que falta tiempo, no comunica bien.
• Tiene dificultad para transmitir información.