Las capacidades y aptitudes que debe adquirir y desarrollar un director de proyectos pueden clasificarse en tres ámbitos: técnico, de comportamiento y contextual. En esta segunda entrega del curso sobre la ICB/NCB® v3 se describe parte de los elementos que tienen cabida dentro del área técnica, siguiendo el enfoque de las Bases para la Competencia de IPMA® (Internacional Project Management Association).

Competencias de comportamiento para desempeñar una dirección y gestión de proyectos adecuada y efectiva [segunda parte)

Los elementos de la competencia de comportamiento que se explican a continuación están basados en una serie de documentos de referencia que describen el comportamiento y actitudes personales que debe incorporar un director de proyecto. Se ha seleccionado un conjunto de elementos de la competencia de comportamiento que son relevantes para la dirección de un proyecto y que se pueden aplicar al director de proyecto, los miembros del equipo, las partes involucradas y la forma en que interactúan en el contexto de un proyecto.

La descripción de cada elemento se ha redactado de manera relevante para la profesión de dirección de proyectos. Estos elementos se describen por orden de importancia decreciente, así como en función del número de personas implicadas. Sin embargo, la jerarquía de elementos puede ser y será distinta según la situación. La base para el comportamiento profesional es la situación de un proyecto; por eso, se tienen que tener en cuenta los elementos relevantes de competencia técnica –explicados en las dos anteriores entregas– y de competencia contextual –que se describirán en próximos capítulos–, que pueden ser diferentes debido a la particular situación de cada proyecto.

2.10 Consulta

La consulta es la competencia para razonar, presentar argumentos sólidos, escuchar el punto de vista de los de­ más, negociar y encontrar soluciones. Básicamente. es el intercambio de opiniones sobre temas de un proyecto. Basándose en el respeto, el pensamiento sistemático y estructurado, el análisis de los hechos y argumentos o de los es­cenarios, conduce a decisiones aceptadas mutuamente. La consulta lleva las diferencias de opinión a una posición abierta. Es útil en la interpretación de papeles de un proyecto. El razonamiento hace posible cambiar el punto de vista de una persona, ser capaz de entender situaciones de cualquier disciplina y de resolver asuntos con un alto grado de certeza. Desafía las soluciones y conclusiones establecidas sobre la base de la percepción y los pre Juicios. Las cuestiones y soluciones lógicas se pueden comunicar con más facilidad en la organización del proyecto Deben conducir a unos resultados más predecibles y gestionables. Las estructuras y la lógica sustentan la dirección de un proyecto, pero también pueden hacerlo más dificultoso si se aplican con demasiada rigidez.

Posibles pasos del proceso

1 Análisis de la situación y el contexto
2 Identificación de metas y opciones (la segunda mejor posible). Considera metas y argumentos de los demás.
3 Escuchar los argumentos de los demás.
4 Identificación de puntos comunes y diferencias.
5 Diagnóstico de los problemas, identificación de soluciones o puesta en práctica de acciones para eludir el problema.
6 Resolución de diferencias o acuerdo sobre las diferencias y la forma de resolverlas.
7 Consideración de las consecuencias; documentación y comunicación.
8 Aplicación de lo aprendido en futuros proyectos o fases de un mismo proyecto.

Temas a considerar

• Argumentos.
• Confrontación.
• Métodos y técnicas de consulta

Toma de decisiones y situación ganar-ganar.
Diplomacia.
Negociación.
Razonamiento.
Planificación de escenarios.
Pensamiento sistemático y estructurado.
Ingeniería de sistemas.

Pautas adecuadas de comportamiento

Siempre considera las propuestas de los demás; es justo.

Es capaz de moderar una discusión y pedir aportaciones.

Acepta los comentarios sin resentimiento.

La confrontación sólo se utiliza como último recurso y se basa siempre en la lógica y los hechos.

Menciona con tacto la mala conducta de los demás, critica a los demás de forma constructiva.

Se comporta de forma positiva en caso de crítica aceptable, reacciona con frialdad a los ataques, perdona. Apoya la creación de una cultura de consulta en el equipo, alcanza consenso con los demás.

Toma decisiones basadas en la lógica y los argumentos y explica bien las decisiones.

Argumenta de forma concisa, clara y lógica.

Aporta energía al grupo y utiliza la energía de todos los miembros del grupo.

Tiene perseverancia para encontrar soluciones y se interesa seriamente por las personas implicadas.

Está bien preparado e informado. Es capaz de moderar una discusión estructurada.

Comportamientos a mejorar

Promueve sus propias propuestas a costa de los demás; no es justo.

Ignora o rechaza la retroalimentación.

Evita habitualmente la confrontación o hiere a las personas siendo agresivo en situaciones de confrontación. Aprueba la mala conducta o cree que lo sabe todo mejor que los demás; castiga y humilla a los demás.

Se siente ofendido por la crítica, reacciona de forma agresiva, emocional o descontrolada, guarda rencor. Ignora los conflictos, utiliza el poder, destruye las posiciones opuestas y subordina a los demás.

Evita las decisiones o toma decisiones sin suficientes consultas ni explicaciones.

Hace largas argumentaciones, pierde el hilo de la cuestión, es ilógico o cuenta historias.

Trabaja principalmente solo, o quizás con unos pocos compinches.

No piensa de forma holística -cada realidad es un todo distinto de la suma de las partes que lo componen-, deja las cosas para más tarde, ignora las objeciones y simula que falta tiempo.

No está preparado ni informado, y no puede moderar una verdadera discusión.

2.11 Negociación

La negociación es el medio gracias al cual las partes pueden resolver desacuerdos relacionados con el proyecto o programa, para llegar a una solución satisfactoria para todos. Una capacidad bien desarrollada para la negociación puede ayudar a un director de proyecto a evitar conflictos reales.

Las negociaciones de un proyecto se deben realizar con la debida consideración respecto a las posiciones de cada parte. Un resultado deseable es una situación ganar­ganar conducida de forma abierta. Sin embargo, se debe reconocer que algunas negociaciones son muy políticas o muy comerciales y que los compromisos a menudo se tienen que alcanzar sin dejar satisfechas totalmente a todas las partes. Se debe tratar de establecer y mantener buenas relaciones entre todas las partes y hacer que perduren durante todo el proceso de negociación.

Posibles pasos del proceso

1 Decisión sobre los resultados deseados y la posición mínima aceptable.

2 Determinación de la estrategia de negociación.

3 Formulación de preguntas, recogida de datos sobre las cuestiones que subyacen a los desacuerdos; análisis de los datos.

4 Presentación de opciones para tratar las cuestiones.
5 Consideración de las opciones para conseguir una negociación ganar-ganar.

6 Concentración en las áreas donde hay acuerdo y mantenimiento de una relación positiva con otras partes.

7 Discusión y evaluación de las respuestas de los demás, repetición de pasos en el proceso de negociación todas las veces necesarias hasta alcanzar una conclusión.

8 Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos o fases del mismo proyecto.

Temas a considerar
• Lenguaje corporal.
• Comunicación.
• Liderazgo.
• Técnicas de negociación.
• Resolución de problemas.
• Dirección del consenso.
Pautas adecuadas de comportamiento
• Tiene capacidad de negociación y resistencia para llevar el proceso hasta una conclusión satisfactoria.
• Ayuda activamente a evitar y corregir comportamientos inapropiados.
• Pretende crear situaciones ganar-ganar para ambas partes; actúa para fomentar negocio o relaciones laborales a largo plazo.
• Puede expresarse de forma eficaz y clara; evita detalles innecesarios.
• Define los objetivos y escenarios de negociación.
• Crea el ambiente correcto para la negociación.
• Respeta las reivindicaciones y propuestas de los demás y discute a nivel de contenidos.
• Puede discutir y explicar su posición de forma razonable sin perder la compostura.
• Es honesto y justo acerca de sus intereses y objetivos
• Es un duro negociador a nivel de contenidos, pero mantiene una relación personal positiva.
• Explora los intereses y percepciones para encontrar soluciones constructivas.
• Intenta comprender la posición y perspectiva de los demás, escucha con atención.

Comportamientos a mejorar

Tiene poca capacidad de negociación, aparenta ser lento, no tiene paciencia, desiste rápidamente.
Busca partes culpables, echa la culpa a los demás.

No respeta los intereses de los demás, busca situaciones ganar-perder; sólo tiene una actitud a corto plazo para los negocios o las relaciones laborales.

Pierde el hilo de los argumentos.

No prepara de forma adecuada una negociación.

Crea una atmósfera incómoda en las negociaciones. Sólo negocia desde su propia perspectiva; carece de un enfoque equilibrado.

Intenta forzar a que la otra parte acepte su posición. Defiende su posición de forma compulsiva y no está preparado para el compromiso.

Esconde sus propios intereses; y no es honesto ni abierto.

La actitud ante la negociación es una postura improductiva tanto respecto al fondo de las negociaciones como a nivel interpersonal.

Toma una posición improductiva desde el principio y no cede respecto a sus exigencias.

Habla de cosas distintas y no intenta comprender la posición de los demás.