Las capacidades y aptitudes que debe adquirir y desarrollar un director de proyectos pueden clasificarse en tres ámbitos: técnico, de comportamiento y contextual. En esta segunda entrega del curso sobre la ICB/NCB® v3 se describe parte de los elementos que tienen cabida dentro del área técnica, siguiendo el enfoque de las Bases para la Competencia de IPMA® (Internacional Project Management Association).

Competencias de comportamiento para desempeñar una dirección y gestión de proyectos adecuada y efectiva [segunda parte)

Los elementos de la competencia de comportamiento que se explican a continuación están basados en una serie de documentos de referencia que describen el comportamiento y actitudes personales que debe incorporar un director de proyecto. Se ha seleccionado un conjunto de elementos de la competencia de comportamiento que son relevantes para la dirección de un proyecto y que se pueden aplicar al director de proyecto, los miembros del equipo, las partes involucradas y la forma en que interactúan en el contexto de un proyecto.

La descripción de cada elemento se ha redactado de manera relevante para la profesión de dirección de proyectos. Estos elementos se describen por orden de importancia decreciente, así como en función del número de personas implicadas. Sin embargo, la jerarquía de elementos puede ser y será distinta según la situación. La base para el comportamiento profesional es la situación de un proyecto; por eso, se tienen que tener en cuenta los elementos relevantes de competencia técnica –explicados en las dos anteriores entregas– y de competencia contextual –que se describirán en próximos capítulos–, que pueden ser diferentes debido a la particular situación de cada proyecto.

2.8 Orientación a resultados
La orientación hacia los resultados está relacionada con centrar la atención del equipo en objetivos claves para obtener el resultado óptimo de todas las partes implicadas. El director de un proyecto debe asegurarse de que los resultados satisfagan a las partes involucradas. Esto es de aplicación también a cualquier cambio acordado en el transcurso del proyecto. Aunque centrando la atención en los resultados, el director de proyecto tiene que mantener también un nivel de conciencia y reaccionar ante cuestiones éticas, legales o medioambientales que afecten al proyecto. Los frutos de un proyecto se pueden agrupar en resultados claves del rendimiento y del proyecto, resultados para el cliente, resultados para las personas, y resultados aplicables a otras partes implicadas.

De esta forma, los distintos resultados requeridos por las diversas partes involucradas se pueden definir al inicio del proyecto. El director de proyecto tiene que gestionar estos logros para entregar soluciones satisfactorias.

Esta competencia de comportamiento en la dirección de proyectos está íntimamente ligada al éxito. Al director no se le paga porque trabaje duro, ni por los planes o informes que prepara o por el hecho de que todo el mundo trabaje duro; se le paga para que materialice los resultados de un proyecto. Para entregar los efectos requeridos por todas las partes involucradas, el director tiene que descubrir qué desearían obtener para sí mismos los distintos participantes en el proyecto. El director tiene que gestionar la distribución y el desarrollo de los miembros del equipo teniendo en cuenta sus expectativas.

Posibles pasos del proceso
1.- Definición de los resultados del proyecto (objetivos, entregables) esperados por todas las partes, de forma clara y sin ambigüedades.
2.- Agrupación de los resultados en resultados para los clientes, para el equipo del proyecto y para otras partes involucradas.
3.- Ser explícito sobre qué expectativas de las partes involucradas no formarán parte de los objetivos del proyecto y los resultados o entregables que se conseguirán.
4.- Determinación del camino crítico para el proyecto, comunicación del mismo a todas las partes y obtener su aceptación.
5.- Finalización del plan del proyecto prestando atención a logros rápidos. Comunicación del plan y obtención de su aceptación.
6.- Repetición de estos pasos durante el proyecto para gestionar los riesgos, oportunidades, cambios y expectativas.
7.- Esforzarse por una mejora continua facilitando retroalimentación regular a las partes involucradas sobre el rendimiento del equipo del proyecto.
8.- Comunicación de los buenos rendimientos y resultados del proyecto a las partes involucradas. Prestar especial atención a los logros rápidos.
9.- Comparación del comportamiento y resultados del proyecto obtenidos con los parámetros acordados.
10.- Documentación de las lecciones aprendidas e implantación de cambios en futuros proyectos o fases del proyecto.

Temas a considerar
• Mejora continua.
• Comunicación.
• Delegación.
• Eficiencia.
• Espíritu emprendedor.
• Integración de aspectos sociales, técnicos y medioambientales.
• Dirección de las expectativas de las partes involucradas.
• Dirección de riesgos, cambios, configuración.

Pautas adecuadas de comportamiento
• Se comporta como un emprendedor.
• Muestra capacidad para que se hagan las cosas.
• Busca continuamente posibles mejoras y desafía el status qua.
• Busca siempre soluciones a los problemas para no tener que modificar el plan.
• Aprovecha todas las oportunidades sin perder de vista los riesgos.
•Se mantiene vigilante sobre nuevos desarrollos y oportunidades (tecnologías, mercados, competidores) que afecten al proyecto y reacciona de forma apropiada.
• Gestiona de forma activa las partes involucradas.
• Es competente en la dirección de resultados.
• Gestiona bien las expectativas y de forma abierta, cumple o supera las expectativas.
• Se mantiene vigilante en el detalle, pero no a expensas del conjunto.

Comportamientos a mejorar
• Se limita a seguir órdenes.
• No consigue que se hagan las cosas.
• Acepta constantemente las cosas como son. No desafía el status qua.
• No es creativo a la hora de encontrar soluciones a los problemas.
• Convierte cada problema en un cambio.
• Tiene aversión al riesgo e ignora las oportunidades.
•Se mantiene dentro de los límites aceptados y se pierde nuevos desarrollos y oportunidades relevantes que afectan al proyecto.
• Ignora a las partes involucradas.
• No es competente en la dirección de resultados.
• No tiene claridad en la dirección de las expectativas o las eleva demasiado.
• No capta los detalles importantes.

2.9 Eficiencia
Se entiende por eficiencia la capacidad para usar el tiempo y los recursos de manera rentable para producir los entregables acordados y satisfacer las expectativas de las partes involucradas. También incluye el uso de métodos, sistemas y procedimientos de la forma más eficaz. Es un componente básico de la dirección de proyectos, al menos en cuestiones relevantes. Para garantizar un uso eficaz de todos los recursos disponibles para un proyecto, se necesita una detallada planificación, programación y estimación de costes de todas las actividades. De cara a asegurar que los resultados conseguidos satisfagan las expectativas, la eficiencia debe ser parte de la cultura de la organización, del director de proyecto y de su equipo Si es necesario, se puede mejorar mediante formación y preparación.

Posibles pasos del proceso
1.- Búsqueda activa para mejorar métodos, sistemas, procesos y estructuras relevantes.
2.- Planificación de las actividades necesarias, obtención de recursos y su asignación para entregar una tarea determinada, añadiendo un factor de contingencia cuando sea apropiado.
3.- Decisión sobre prioridades y desviaciones aceptables en relación con tiempo, dinero u otros, necesarios para realizar el trabajo.
4.- Integración de recursos y tecnologías de eficiencia energética en el proyecto y contabilización de los costes externos del proyecto.
5.- Dirección de la ejecución del trabajo y búsqueda continúa de ahorros de recursos sin afectar la Calidad.
6.- Supervisión del trabajo realizado y recursos utilizados y comparación con el plan del proyecto
7.- Estimación de los recursos requeridos para completar el proyecto.
8.- Informe sobre si los recursos acordados serán suficientes y propuesta de contramedidas.
9.- A la conclusión del proyecto, cálculo de los recursos utilizados realmente y nueva planificación de tareas similares basadas en las nuevas cifras. Práctica de la mejora continuada.
10.- Documentación y comunicación de lo aprendido a efectos de comparativas en otros proyectos o fases del mismo proyecto.

Temas a considerar
• Comparativas y mediciones.
• Compromisos.
• Contingencias.
• Mejora continua.
• Costes en el ciclo de vida de proyectos

Productividad
• Recursos y eficiencia energética.
• Costes sociales y medioambientales.
• Pautas adecuadas de comportamiento
• Es claro sobre la eficiencia en el proyecto y se comporta en consecuencia.
• Puede delegar tareas y confía en los demás; gestiona por excepción.
•Realiza una dirección de cambios apropiada, informa in­ mediatamente si un plan no se puede cumplir, ofreciendo a la dirección sugerencias y alternativas.
• La dirección percibe que la situación está bajo control.
• Es puntual en el inicio de las reuniones y las termina lo antes posible.
• Se esfuerza en la mejora continua, estimula a las personas para que busquen mejoras todo el tiempo.
• Crea entusiasmo, pide aportaciones positivas y es abierto ante la crítica.
• Detecta usos no óptimos de los recursos y emprende acciones correctoras.
• Utiliza la eficiencia de manera eficaz.

Comportamientos a mejorar
• No es claro o no comunica acerca de la eficiencia, no actúa de forma ejemplar..
• Intenta realizar las tareas él mismo y confía poco en los demás.
• No delega.
• Promete nuevas funcionalidades o nuevos entregables sin asegurarse de poder conseguir los cambios o sin asignar recursos adicionales.
• Realiza demasiado tarde cambios inesperados en los planes con la dirección.
• Ésta percibe que la situación no está controlada.