1.7 Trabajo en equipo
Los proyectos los realizan equipos de personas que se reúnen, generalmente, de forma específica para ello. El concepto de trabajo en equipo abarca la dirección y liderazgo de la creación de equipos, actividades en común y dinámica de grupos. Los equipos son grupos de personas que trabajan juntas para materializar objetivos específicos. La creación de los equipos de trabajo se realiza a menudo por medio de reuniones de lanzamiento, talleres y seminarios para el director del proyecto, los miembros del equipo y algunas veces, otras partes involucradas. El espíritu de equipo (es decir, hacer que las personas trabajen bien juntas) se puede conseguir mediante la motivación individual, la fijación de metas, actos sociales y estrategias de apoyo.
Pueden surgir problemas por dificultades técnicas o económicas o situaciones de estrés. También se pueden presentar cuestiones debidas a diferencias culturales o educativas, diferencia de intereses o de forma de trabajo o miembros que son ubicados a gran distancia de los demás.
El desarrollo de un equipo debe seguir un proceso definido, por ejemplo: formación, agitación, normalización y realización (véanse posibles pasos del proceso más adelante). El director de un proyecto tiene que desarrollar continuamente el equipo y sus miembros, desde una fase inicial de creación del propio equipo —para trabajar en equipo durante toda la vida del proyecto— hasta su conclusión, momento en que los miembros son liberados y vuelven a sus unidades organizativas para ser asignados a otros proyectos.
Durante su tiempo de trabajo en el proyecto, el director revisa regularmente el rendimiento de los miembros en consulta con el director de línea, y deben evaluarse las necesidades de desarrollo, preparación y formación y emprender las acciones apropiadas. Cuando el rendimiento de un miembro del equipo esté por debajo del estándar requerido puede ser necesaria una acción correctora.
Posibles pasos del proceso:
1 Formación (forming): desarrollo de un sentido común de propósito, pertenencia y compromiso.
2 Agitación (storming): asignación de papeles, responsabilidades y tareas para ayudar a controlar, tomar decisiones y resolver conflictos.
3 Normalización (norming): actitud abierta sobre cómo pueden trabajar juntos los miembros del equipo.
4 Realización (performing): desarrollo de interdependencia para obtener resultados sobresalientes.
5 A la conclusión del proyecto, entrega a la organización en línea de los entregables y disolución del equipo.
6 Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.
Temas a considerar:
• Capacidad para trabajar en equipo.
• Colaboración con la dirección.
• Papeles de toma de decisiones y de representación.
• Separación geográfica.
• Dinámica de grupos.
• Evaluación de perfiles personales.
1.8 Resolución de problemas
La mayor parte del trabajo durante la vida de un proyecto tiene que ver con la definición de las tareas y la resolución de problemas. La mayoría de los problemas que sur- gen es probable que estén relacionados con el calendario, el coste, los riesgos o los entregables del proyecto o una interacción entre los cuatro factores. Las opciones para resolver un problema pueden implicar la reducción del alcance de los entregables, la ampliación del calendario o el aprovisionamiento de más recursos.
Para resolver problemas se pueden utilizar diversos métodos. Entre ellos, pueden estar la adopción de procedimientos sistemáticos para identificar los problemas y su raíz, sesiones creativas para desarrollar ideas y opciones para resolver los problemas (como tormentas de ideas, pensamiento lateral y sombreros de pensamiento), revisar opciones, seleccionar una posibilidad preferente, y emprender las acciones adecuadas para tratar el problema. Sin embargo, antes de decidir la acción a emprender se debe consultar a las partes involucradas y obtener su aprobación.
Si surgen obstáculos durante el proceso de resolución de un problema, éste se puede superar mediante negociación, escalada hasta una parte interesada apropiada para una decisión, resolución del conflicto o dirección de la crisis. El equipo del proyecto puede utilizar las sesiones de resolución de problemas como ejercicio de aprendizaje para el equipo. La resolución satisfactoria de un problema también tiene tendencia a unir a los equipos.
Posibles pasos del proceso:
1 Inclusión en el plan del proyecto de procedimientos para detectar problemas.
2 Identificación de las situaciones cuando se produzcan y necesiten la resolución de problemas.
3 Análisis del problema e identificación de su causa.
4 Aplicación de métodos creativos para obtener ideas para resolver el problema.
5 Evaluación de ideas y selección de la opción preferente, implicación de partes involucradas en los pasos adecuados del proceso.
6 Implantación y revisión de la eficacia de la solución elegida y realización de los ajustes necesarios.
7 Documentación de todo el proceso y aseguramiento de que las lecciones aprendidas se apliquen en futuros proyectos.
Temas a considerar:
• Identificación y evaluación de opciones alternativas.
• Movimiento entre la totalidad del proyecto hasta el detalle y vuelta atrás de nuevo.
• Pensamiento en términos de sistemas.
• Análisis de los beneficios totales.
• Análisis del valor.
1.9 Estructuras del proyecto
Los directores de carteras, programas y proyectos coordinan las distintas estructuras en sus áreas respectivas. La cartera —y, a menudo, las sub-carteras— está formada por proyectos y programas de distintos tipos, coste, riesgo, beneficios, calendario, tamaño, importancia estratégica, novedad, importancia territorial, etc. El director de una cartera deberá tener la capacidad de analizar y mostrar la información de la cartera de distintas formas para su revisión y decisión por parte de la alta dirección del proyecto. La cartera será una parte dinámica de las actividades de la organización, con un flujo de proyectos y programas entrando en ella a medida que sean aprobados y abandonando la cartera una vez completados.
Los programas consisten en proyectos relacionados y actividades asociadas y tendrán algunos de los atributos de una cartera, pero a escala inferior. Tendrán un calendario limitado, a diferencia de las carteras, y tendrán beneficios asociados que se deben entregar.
Los proyectos se pueden desglosar en sus partes constituyentes desde distintos puntos de vista, (por ejemplo, re- parto del trabajo, organización del proyecto, su coste, información y estructura de la documentación). Además, se pueden desglosar en sus distintas fases a lo largo del camino crítico, representando entregables provisionales, momentos claves de decisión (parar/adelante), decisiones de inversión, etc.
Las estructuras del proyecto son mecanismos claves para mantener el orden dentro de un proyecto. Las estructuras jerárquicas sirven para garantizar que no se omite nada del proyecto. El trabajo se puede desglosar en tareas, paquetes de trabajo y actividades. Estas unidades o grupos de ellas se asignarán a un proveedor de recursos, se pro- gramará y planificará el trabajo, se calcularán los costes, se encargará, se controlará y se completará. El trabajo y los costes reales serán comunicados y aceptados bajo la orientación de los directores de proyectos, programas y carteras.
La organización de un proyecto se puede desglosar en sub-proyectos y módulos, como combinaciones de planificación, financiación, infraestructura, apoyo de tecnologías de información y comunicación, investigación, preparación, desarrollo del proceso, instalaciones de fabricación, compras y suministros, dirección del producto u otros, dependiendo del tipo de proyecto. Todos ellos representan las partes diferenciadas del proyecto o las unidades organizativas permanentes a las que pertenecen los miembros del equipo del proyecto/sub-proyecto. Cada uno de los sub- proyectos o módulos tendrá un director y unos miembros del equipo. Cuando todos estos no tengan experiencia, las estructuras del proyecto deben estar muy detalladas para asegurar que todos los aspectos queden ampliamente cubiertos.
Los costes se pueden desglosar en términos de calendario del gasto, internos versus externos, discrecionales versus no discrecionales, capital versus ingresos.
Los flujos de información asociada con un proyecto se pueden desglosar en grupos de datos, información deriva- da de los datos, conocimientos conseguidos con la información, lo que llevará a entender qué respalda en última instancia las decisiones claves. Cuando los datos sean complejos y voluminosos, puede ser necesaria una base de da- tos relacional, y para consultar los datos se pueden emplear herramientas de consulta y de depuración de datos.
La documentación asociada con un proyecto cumplirá los formatos estándares de definición del proyecto, su plan de dirección, los distintos tipos de reuniones de equipo, re- visiones del proyecto, revisiones ejecutivas, documentación asociada con los entregables del proyecto, etc. Puede ser necesario que la documentación se revise, se almacene y se controle el acceso a la misma en archivos físicos o electrónicos.
Posibles pasos del proceso:
1 Análisis de la cartera, programa o proyecto y definición de las distintas estructuras apropiadas.
2 Asignación de un titular a cada una de las estructuras.
3 Definición de los requisitos de cada estructura y cómo funcionarán.
4 Desarrollo de un medio de visualización de las estructuras.
5 Elaboración, análisis y selección de las estructuras. Comunicación y control de las estructuras del proyecto.
6 Mantenimiento de estructuras.
7 Documentación de las lecciones aprendidas y aplica- ción a carteras, programas o proyectos futuros.
Temas a considerar:
• Sistemas de codificación.
• Bases de datos, definición de entrada y salida de datos.
• Estructuras jerárquicas y no jerárquicas.
• Estructuras multidimensionales.
• Anchura y profundidad de estructuras.
• Estructuras de reparto del trabajo.
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