Conocer el detalle del árbol sin dejar de pensar en la perspectiva del bosque es importantísimo, de lo contrario puedes andar dando tumbos perdido en las particularidades, olvidando cumplir los objetivos realmente importantes del proyecto.

Hace algunos proyectos alguien me preguntó si sabía cómo configurar los permisos de instalación en el servidor del proyecto, le ayude a resolver el problema y un par de días después me comentó con un poco de urgencia que llevaba dos días intentando saber cuáles eran los puertos que estaban abiertos en la red, medio día después y con la ayuda del todo-poderoso administrador del sistema los puertos que necesitaba quedaron abiertos.

El lunes de la semana siguiente le pregunte si ya estaba todo listo para la auditoria de calidad que nos harían y angustiado respondió que no, lo único que faltaba era contar con un repositorio del proyecto donde llevar el control de versiones, y no estaba listo porque había tenido muchos problemas resolviendo los permisos de instalación, abriendo puertos, consiguiendo versiones de prueba del software de control de versiones y luego reinstalando la versión que se compró y que además eso había ocasionado un retraso de varios días en sus tareas del proyecto.

Ese fue uno de los mejores ejemplos de alguien que se pierde en los detalles del árbol y pierde la perspectiva del bosque, se centró demasiado y perdió varios días en los detalles del problema de instalar el software de control de versiones, cuando esa no era la única opción para realizar esa tarea.

El objetivo de ese punto de revisión en calidad era llevar un control de versiones y tener un repositorio donde todo mundo puediera encontrar la documentación del proyecto, y no era el de instalar un software para automatizar el control de versiones. La auditoria la pasamos sin problemas, el repositorio fue la carpeta del proyecto apegada a la estructura del proceso y para el control de versiones al nombre de cada archivo le agregamos el numero de la versión. No fue la mejor solución pero cumplía el requisito. Si hubiera hecho esto desde el principio no habría tenido ningún retraso en sus tareas del proyecto.

Moraleja…

En un proyecto nunca pierdas de vista el objetivo de la tarea que estás realizando, concentrarse en los detalles y olvidar qué es lo que quieres lograr te puede llevar al fracaso del proyecto, a esto se le conoce como “Perderse en los detalles del árbol y perder la perspectiva del bosque”, los detalles son importantes, siempre y cuando no pierdas la visión que te da un enfoque completo.

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Se acerca la entrega del proyecto, los días han sido intensos como bien saben, llegar temprano, salir tarde, descubrir que hay muchas actividades que no se realizaron y entregables que no están listos, más otra infinidad de cosas que no se entendieron de acuerdo a la especificación, debo confesar que en este proyecto entré a ocho meses de iniciado.

Cuando a un compañero le comenzaron a cambiar las especificaciones, a un par de semanas de liberar, me pareció que no había un proceso definido, pero me equivoqué…Buscando en el repositorio del proyecto, encontré un proceso bien definido, claro y concreto,  apegado a los mejores estándares. Preguntando un poco a los que iniciaron el proyecto también me enteré que había un área de procesos dentro del proyecto (es un proyecto grande), y que el proceso que había encontrado se les había explicado al principio del proyecto…

Mi tercer asombro fue cuando le pregunté a algunas personas por qué no habían seguido el proceso y los pretextos fueron vastos, ocurrentes y estúpidos algunos: “Llegué tarde a esa presentación”, “¿Qué no era una sugerencia?” “No nos dio tiempo”, “No le entendí lo que querían”, etc.

Si llegó tarde o no le entendió, ¿no podía preguntar?; ¿¿¿Sugerencia el proceso???

La culpa también fue del área de procesos, que nunca verificó que las personas estaban siguiendo el procedimiento, lo explicó una sola vez al inicio, pero muchísimas personas nos integramos posteriormente, en resumen les faltaron dos cosas:

Un mecanismo para asegurar que todos conocen el proceso
Supervisar que todos siguieran el proceso

Moraleja…

El área de procesos realizó un trabajo magnífico al definir los procedimientos del desarrollo, pero nunca se ocupó de asegurar la calidad del proceso, como diría el Líder de Proyecto más rudo que he encontrado: Orden no supervisada se la lleva la ch…

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¿Cómo motivar a un equipo de trabajo? hay varias técnicas, pero considero una la más importante: Sentirse útil, saber que el trabajo que se realiza soluciona problemas, pocas cosas son tan gratificantes como un buen trabajo realizado.

Todos buscamos reconocimiento, en nuestros grupos de amigos, en el fútbol, las fiestas, grupos de ex-alumnos, en el trabajo, las clases de yoga, etc. Cuando uno de estos grupos donde nos movemos nos reconoce al realizar algo bien, como contar los mejores chistes, conseguir los mejores lugares para el concierto, apoyar a los desvalidos, organizar fiestas o hacer los mejores planes; nos sentimos orgullosos, felices, plenos, satisfechos, vamos, hasta sentimos que caminamos a cinco centímetros del suelo.

Ese sentimiento es el mejor motivador del mundo. Claro que ayudan organizar reuniones para integrar al equipo, amenazar a los incumplidos, repartir con justicia el trabajo, dar bonos por horas extra, mantenerlos en forma cuando no hay trabajo, y muchas opciones más, pero la indispensable es mostrarles que su trabajo es parte de la solución y que realmente sirve lo que están haciendo.

Hacer que cada uno de los integrantes del equipo entienda la importancia del trabajo que realiza y también que vea su trabajo reconocido como parte de la solución es el elemento más efectivo en una estrategia de motivación.

Moraleja…

Escuchar un “buen trabajo”  y recibir una palmada en la espalda es el mejor motivador que podemos brindarle a nuestro equipo de trabajo. Pero tiene que ser sincero y real, no sólo cumplidos falsos. Si asignas el trabajo correctamente y reconoces lo realizado por cada integrante del equipo, estarán dispuestos a dar más de sí en cada ocasión.

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El tic-tac del reloj sonaba con la fuerza que uno percibe después de una noche de vigilia, sólo el cálido sabor del café y el frío del alba me mantenían despierto.  Tenía razón ese viejo lobo de los proyectos que me recomendó en cada desvelo, subir a la azotea y contemplar el amanecer al menos durante media hora para reflexionar y recapacitar sobre el rumbo del proyecto.

Los días de descanso obligado por la epidemia de influenza  humana fueron necesarios, pero afectaron en varios aspectos al proyecto y revelaron cosas interesantes.

El descanso preventivo por enfermedad de un par de líderes de grupo, evidenció dos estilos de administración diferentes, ambos grupos de trabajo entregaban resultados, pero en la contingencia el primer equipo estaba como un gallinero con un zorro dentro, todo mundo corriendo de un lado para otro como locos y sin saber qué hacer. Su líder desde hace tiempo se regodeaba diciendo “si no estoy, nada funciona”, nadie le creía, pero yo sé que es una triste realidad, y no es porque su equipo de trabajo sea incapaz, ya que tiene personas competentes, pero nunca les transmite el objetivo general de lo que están haciendo, únicamente les entrega actividades aisladas, y es como si trabajaran a ciegas, por eso cuando el líder faltó, nadie en su equipo sabía qué hacer, con qué tareas continuar, a quién entregarle el trabajo. Sospecho que este líder mantiene a su grupo en penumbras por miedo a que alguien sobresalga más que él o para que la empresa no piense en despedirlo.

El segundo equipo de trabajo por el contrario estaba trabajando a un ritmo intenso, pero todos tenían una mirada de saber hacia dónde dirigirse y qué hacer. El líder de este equipo le había transmitido a todo su personal los objetivos, alcance y tiempos. Cada uno sabía qué parte del trabajo debería realizar y qué seguía.

En ese momento recordé una viejísima anécdota de un militar que aleccionando a sus pupilos, les decía que un buen ejército es aquel donde todo soldado sabe la estrategia general y los objetivos de la batalla, porque en medio del combate es frecuente que se pierdan las comunicaciones y que se tenga que cambiar la táctica para lograr los objetivos, en un escenario así un soldado bien informado sabe qué improvisar para apoyar los objetivos generales de su ejército.

En el segundo equipo de trabajo todos los integrantes estaban bien informados, en ausencia del líder, durante los días de trabajo en casa con comunicaciones limitadas, supieron cómo cambiar la táctica para conseguir los objetivos.

Moraleja…

No hay duda, en tiempos de crisis se ve quién está mejor templado, todo mundo ha entendido que el líder oscurantista tal vez cumple con el trabajo y es indispensable para que las cosas funcionen, en cambio el líder que comparte la visión e informa a su equipo es el estratégico para el proyecto. En la evaluación para ascender al siguiente nivel de responsabilidades es claro que prefiero alguien que sea estratégico y genere equipos de trabajo funcionales antes que alguien que es indispensable pero que tiene equipos de trabajo dependientes y disfuncionales en su ausencia.

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Hace algunos días escuche a alguien decir:

“Sí, era importantísimo, pero ya no nos dio tiempo de hacerlo”

Y como un déjà-vu acudieron a mi mente los recuerdos de tantas noches corrigiendo errores porque a alguien se le olvidó o no tuvo tiempo de hacer el trabajo planeado. ¿A algun@ de ustedes le trae recuerdos la frase “ya no nos da tiempo de diseñar, vamos a construir sin el diseño completo”?

Cuando esto comienza a suceder es que el proyecto se está administrando por reacción y no por planeación, y en un proyecto existen pocas situaciones peores que hacer las cosas sin planeación. Es como cuando en un partido de fútbol todos corren como locos detrás de la pelota en lugar de seguir una táctica planeada.

Seamos realistas y reconozcamos que un altísimo porcentaje de los proyectos se retrasan con respecto a lo planeado, siempre hacemos lo posible por evitar caer en esta situación, pero si ya te encuentras en un escenario similar, entonces es importante saber cómo reaccionar, el error usual es instalarse en la urgencia y hacer sólo lo que nos dio tiempo, pero aunque suene un poco raro, también se debe planear qué dejar de hacer, la mejor forma de remontar una situación así es analizando las consecuencias de no hacer cada actividad, priorizar las actividades de acuerdo al impacto de cada omisión y así tenemos nuestra lista de actividades que debemos atender primero.

En una reunión post-mortem de uno de los proyectos de mis años mozos, el líder de proyecto reconoció: “Al principio no llevamos el control de riesgos porque ya no nos dio tiempo, pero después de la inundación aprendimos que eso fue lo peor que pudimos hacer”. Esa fue una lección aprendida a la mala, por cierto, en ese proyecto también se robaron varias computadoras con información importantísima, no cabe duda que hay proyectos con mala suerte, pero eso de los riesgos es otra historia.

Moraleja…

Por supuesto que lo ideal en un proyecto es planear todo bien y no entrar en una dinámica de todo urge y tiene que estar para ayer, pero cuando el destino nos alcanza hay que recurrir a una serie de trucos bajo la manga que nos ayuden a remontar la adversidad, y cuando en un proyecto las cosas se retrasan y todo urge lo mejor es planear qué dejar de hacer. Es por esto que uno de los mantras del sacrosanto PMBoK es planear, planear y planear. Aún en la adversidad.

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Para ser un buen líder de proyecto no basta con hacer las cosas según el manual, también hace falta tener… actitud (”tamaños desos” diría mi abuelita).

Érase una vez un proyecto donde teníamos un líder de proyecto de los que hasta en el kinder sacaban estrellita a diario, todo lo hacía al pie de la letra, en las primera auditorías si hubieran tenido mención honorífica se la daban, todo pintaba color de rosa.

Debo reconocer que las cosas marchaban tan bien que hasta me daban escalofríos. Los primeros síntomas de que las cosas no eran tan ideales, se dieron cuando a la primera semana de retraso para la entrega de requisitos, los responsables de esa entrega convencieron al líder de proyecto de que no era posible cumplir con esas fechas y que necesitaban una semana más, por supuesto que me quede pasmado cuando ante ese movimiento en tiempo no planteó ningún ajuste en alcance o recursos.

La situación comenzó a ponerse preocupante cuando al término de esa semana los responsables de los requisitos se cobijaron bajo la influencia del director de la empresa para argumentar que todavía necesitaban dos semanas más para terminar los requisitos, y el líder de proyecto se achicó ante el director y sólo dijo “Sí señor, la fecha de entrega tampoco se mueve”.

El descontento general comenzó cuando pidieron otras dos semanas para terminar los requisitos, ya eran seis semanas de retraso y el líder de proyecto ¡¡¡no hacía nada!!!.

Los responsables de los requisitos seguían tan campantes como si todo marchara sobre ruedas, llegaban a su hora y se iban a su hora, iban por sus 15 minutos de café mañanero, otros 15 minutos de cigarro, otros 15 más para departir con los compañeros de pasillo y alguno hasta aplicó sus dos semanas de vacaciones a pesar del retraso en su entrega.

Vamos, no estoy en contra de algún tiempo para despejarse durante el trabajo, pero el punto es que todos veíamos como se iba acabando el tiempo del proyecto en ese mes y medio de retraso y ellos tan campantes como si las cosas marcharan sobre ruedas.

La cosa estalló cuando notificaron que a pesar del nuevo retraso en la entrega de los requisitos la fecha de liberación del proyecto no se movía, los reclamos por parte del equipo de desarrollo no se hicieron esperar, plantearon que era ilógico, ingenuo e imprudente (claro que con palabras altisonantes) esperar terminar el proyecto en el mismo tiempo y con los mismos recursos pero ahora con ocho semanas de retraso, es decir, se recortó el tiempo y el líder de proyecto nunca planteó ajustes de alcance o recursos. Todo mundo inició negociaciones agresivas para cubrir su espalda, a partir de ahí el ambiente del proyecto no fue el mismo, todas las desveladas posteriores fueron un “regalo especial” del equipo de los requisitos.

Moraleja…

En este caso le faltaron liderazgo, valor y astucia al líder de proyecto para hablar franca y honestamente con el director de la empresa y plantearle que ante cualquier movimiento en una de las tres variables más importantes del proyecto (tiempo, recursos y alcance) se deben ajustar una o las dos restantes. También le faltó tomar las medidas necesarias para lograr que el equipo de requisitos cumpliera con su objetivo en la fecha necesaria. Lograr esto es todo un arte y la forma en que se logra tiene que ver con los distintos tipos de liderazgo que adoptamos.

Como decía al inicio, este fue un ejemplo más donde quedó demostrado que para ser un buen líder de proyecto, no basta con saberse el PMBOK al derecho y al revés, también son necesarios valor, astucia y por supuesto liderazgo.

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¿Alguna de estas frases te es familiar?

“Hace tres meses les dije que necesitábamos X”
“¿Cómo fue posible que nadie se acordara de ese requisito?”
“No, nunca quedamos en que esa era mi responsabilidad”

Si alguna vez has sentido que tu cabeza y/o la de alguien próximo (arriba, abajo o a un lado) corren peligro por alguna de estas frases, es que en ese proyecto no se documentó lo suficiente.

Hace poco en una reunión de un proyecto con tres (si, 3) meses de retraso, escuché: “Ese coordinador de procesos de negocio ya lo había propuesto hace cuatro meses, pero nadie lo consideró importante y luego ni se acordaron de la propuesta”. Cuando llegó el momento de cortar cabezas, también le tocó a la persona que había hecho esa propuesta, a pesar de ser una persona muy competente tuvo que pagar los platos rotos y la ineptitud de sus colegas, porque no tuvo ninguna evidencia a la hora de deslindar responsabilidades.

Documentar es una de las actividades invaluables de un buen proyecto, y por documentar me refiero a plasmar toda la información posible en diagramas y/o documentos, sí, toda la información posible.

¿Qué debemos documentar?, absolutamente todo lo posible y/o importante; reuniones con minutas, procesos de negocio con diagramas, la visión del proyecto en un documento, los riesgos, el plan de control de calidad, etc. Para tener una lista más completa podemos consultar el viejo e invaluable PMBOK.

Vamos aclarando, el objetivo de documentar no es tener centenares de documentos con una prosa impecable o decenas de diagramas estéticamente perfectos, es bueno documentar siempre y cuando nos genere algún valor agregado, y esto puede ser por alguna de las siguientes razones:

- Comprender el dominio o negocio
- Evitar omisiones
- No depender de las personas
- Concertar acuerdos
- Registrar compromisos adquiridos

En los proyectos de alto riesgo es aún mucho más importante documentar, porque cuando algo falla catastróficamente y llega la hora de repartir culpas, crucificar responsables y rebanar cabezas (en suma: deslindar responsabilidades), las minutas son una excelente herramienta para descubrir mentiras e ineptos.

Moraleja…

No documentar en un proyecto, es como enrolar sólo a personas con Alzheimer, tal vez recuerden varias cosas de todos los acuerdos, procesos, hitos, reuniones, etc. Pero hay toneladas de información y decisiones que quedarán en el olvido por un momento y las recordaremos justo cuando hagan más daño (remember Murphy).

Así que no lo olviden: Más vale documentar que lamentar.

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¿Y si te dijera que una mala decisión en tu proyecto puede ser cuestión de vida o muerte? Seguramente pensarías que no es para tanto, que tu proyecto sólo se trata de desarrollar algún sistema de software, editar y publicar un libro o la apertura de un nuevo centro comercial. Pero transformar una vida por una mala decisión está más cerca de lo que piensas, me explico.

Érase una vez un proyecto muy, muy lejano, donde olvidaron aplicar el triángulo de negociación (recursos, características y tiempo) y al cliente le prometieron el clásico proyecto triple B, el resultado obvio fue un proyecto con graves retrasos, los que buscaron recuperar poniendo el cuerpo antes que la mente, es decir, trabajando todas las noches e incluyendo sábados y domingos, en lugar de renegociar los términos del proyecto, ¿te suena conocido?. Al cabo de unos días todo mundo estaba cansado, ojeroso y sin ilusiones… pero orgullosos de haber recuperado mucho del retraso.

Algunas de las tareas pendientes debían realizarse en otra ciudad y a la persona que le tocó realizarlas estaba en tránsito de un lugar a otro cuando la cruda realidad de un pestañeo trastornó su vida, de milagro sobrevivió a ese grave accidente, pero desgraciadamente su vida nunca será igual. Esa noticia sacudió a todo mundo en la empresa, lo triste es que sólo hasta que la práctica de las noches eternas y los fines de semana laborables cobró una víctima, entendimos que estábamos poniendo en riesgo la vida de todos.

En ese tiempo estaba en un proyecto con una situación similar, muchos retrasos en una de las etapas más críticas, optamos por terminar con las jornadas de 7×24 y nos pusimos a pensar qué teníamos que hacer, concluimos que necesitábamos tres cosas

•     Jornadas largas: Religiosamente iniciamos a las 8 y concluimos a las 22 horas en lugar de trabajar de sol a sol. Encontramos que gracias a esto los errores disminuyeron ya que las tareas que hacíamos en la noche generalmente estaban llenas de errores.
•    Reuniones de pie: Al iniciar el día hacíamos una reunión de 15 minutos donde todos informaban brevemente su avance, identificando si algún riesgo se convertía en problema para aplicar el plan de contingencia.
•    Compensaciones por las horas extra.

Esas tres sencillas medidas nos permitieron recuperar muchos de los retrasos, sin poner en riesgo a nadie.

Moraleja…

Resolver los retrasos poniendo el cuerpo antes que la mente puede tener consecuencias fatales, sinceramente espero que nunca te toque comprobarlo en tu proyecto, aún hoy la carga de la culpa es dura para las personas a cargo de ese proyecto. Ese hecho sensibilizó al director para poder negociar las compensaciones por las horas extra, pero nunca me gustó que aprendiéramos esa lección a golpes, habría preferido que fuera por convicción razonada.

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Revisando el trabajo de varios involucrados en el proyecto (stakeholders) encontré varios retrasos en las entregas de algunos, por supuesto que me preocuparon estos retrasos ya que impactarían en el proyecto, apelé al sentido de responsabilidad de los retrasados sin obtener resultados en la mayoría de los casos, hasta que una de las involucradas (esa que existe en todas las empresas y se sabe las historias de tod@s) me comentó que no pidiera milagros, que sus jefes los tenían trabajando de sol a sol, debido a la reciente compra de la empresa por una trasnacional, todos estaban bajo auditoría y tenían que entregar enormes reportes a los auditores, además de atender las necesidades de nuestro proyecto (que no eran pocas) y por si fuera poco también tenían que cumplir con su trabajo normal. Pero eso no es todo, también cambiaron las políticas de recursos humanos y a todos les avisaron que tenían un mes para tomar las vacaciones pendientes, en caso contrario esos periodos vacacionales caducarían. Después de esta explicación entendí la causa de casi todos los retrasos en las entregas, es ingenuo esperar que alguien cumpla con su carga normal de trabajo, dos proyectos extras y al mismo tiempo tome las cuatro semanas de vacaciones que le debía la empresa. Vamos, nadie va a poder cumplir con todo eso a menos que tenga el poder de la omnipresencia para estar en varios lugares al mismo tiempo, o que sepa cómo dilatar el tiempo para hacer que los días duren 30 horas. Opté por hablar con el patrocinador del proyecto indicándole las serias contradicciones que tenían con respecto a las políticas de recursos humanos y cómo afectarían al proyecto, me dijo que lo comentaría con la dirección para saber qué podían hacer, sinceramente espero encuentren una buena solución.

Moraleja…

Reconozcámoslo, hasta el momento nadie ha podido retrasar el tiempo, ni aparecer al mismo tiempo en dos lugares, creer en la omnipresencia o en congelar el tiempo es tan ingenuo como pedirle a alguien que haga el trabajo de cuatro personas. Lo mejor es ser realista y reconocer las limitaciones del tiempo y el espacio para lograr un proyecto exitoso.

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