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TOP 10 Tendencias de Gestión de Proyectos para 2013

Fuente: ESI International

Liderazgo de proyectos, una brecha significativa que afecta el rendimiento PPM


El liderazgo de proyectos, programas y cartera son los puntos con los que las organizaciones luchan para implementar metodologías ágiles, completar grandes proyectos, gestionar proveedores y crear más valor a través de sus oficinas de gestión de proyectos (PMO). El liderazgo es uno de los temas clave a lo largo de las 10 tendencias para la gestión de proyectos del 2013, estas tendencias fueron identificadas por un panel global de altos ejecutivos y expertos en la materia del ESI Internacional, y las podremos ver a continuación:

1. Las organizaciones continuarán buscando buenos líderes de proyectos pero enfocarán sus inversiones en habilidades duras (técnicas)

El enfoque de capacitación se mantendrá en las habilidades duras, a pesar de que muchas organizaciones siguen afirmando que sus gerentes de proyecto carecen de las habilidades de liderazgo, tales como comunicación, negociación, gestión del cambio organizacional y la gestión de relaciones con clientes. La razón es simple: la mayoría de las empresas prefieren enviar a sus gerentes de proyecto a una formación específica en los aspectos clave de liderazgo de "proyecto" y "programa" en lugar de enviarlos a un entrenamiento general de liderazgo que es tan común. Las organizaciones tendrán que buscar alternativas para desarrollar habilidades de liderazgo, porque esperar por un programa ideal sólo dará como resultado el permanecer con la insatisfacción actual existente.

2. La adopción de metodologías ágiles será vista como un fracaso, sin embargo esto será debido a razones equivocadas. La mala adopción de métodos ágiles se deberá a la asignación de profesionales que no están lo suficientemente entrenados en dichos métodos.

En comparación con los métodos tradicionales, los estudios demuestran que las metodologías ágiles permiten reducir costos, acelerar el tiempo de lanzamiento al mercado y mejorar la calidad, sin embargo, en 2013, muchas organizaciones continuarán sin alcanzar la metodología ágil. ¿Por qué? Debido a que los profesionales asignados a los proyectos ágiles no son entrenados en estos métodos y sus organizaciones no están culturalmente preparadas para aceptar sus principios. No es suficiente el capacitar sólo un puñado de expertos en Scrum. El equipo de Scrum, incluyendo desarrolladores, probadores y propietarios de productos, deben saber cómo aplicar las prácticas ágiles. En particular, los ejecutivos de la organización deben entender cómo pueden ayudar a romper las barreras culturales de la adopción, lo cual es crucial. Proporcionar capacitación sólo a aquellos que lideran estos esfuerzos puede minar el proceso total de la adopción de la metodología ágil, resultando en implementaciones pobres o con errores.

3. La administración de proyectos, no será solamente para profesionales en Administración de Proyectos. Esto significa que más gente tomará el rol de PM para llevar proyectos inclusive fuera de las áreas tradicionales de influencia de los PMs

Durante décadas, "jefe de proyecto" era solo un rol, no un título. La gente decía haber llegado a la posición por accidente. Todo eso ha cambiado en los últimos 20 años. Las organizaciones han desarrollado carreras en administración de proyectos y cientos de miles se han certificado. Mientras que la profesionalidad de la gestión de proyectos continuará, las organizaciones requieren que individuos fuera de los que llevan el título de PM también desempeñen el papel de director de proyectos. Unidades de negocio tales como recursos humanos, ventas, marketing y servicios legales necesitan que sus empleados tengan una formación en gestión de proyectos. Puede que no sea un punto de vista clásico para estos roles, pero cada disciplina corporativa gestiona proyectos, incluso si ellos no lo ven con ese enfoque. El punto es que no hay suficientes gerentes de proyecto alrededor y estos grupos tienen proyectos que se deben concretar.

4. Los grandes proyectos plantean desafíos únicos que son cada vez más difíciles de superar

El tamaño importa, y cuando se trata de proyectos grandes (que se ejecutan con cientos de millones de dólares), el impacto y la interacción del "Downsizing", el Outsourcing y la Complejidad son el "uno, dos, tres strikes, estas fuera" de los desafíos que enfrentan las organizaciones. Los proyectos en materia de contratación de ingeniería, gestión de construcción (EPCM), exploración de petróleo y gas, desarrollo de sistemas de armas, y grandes iniciativas de transporte a menudo implican una subcontratación importante de trabajo. Muchos de estos proyectos incluyen miles de personas así como impresionantes niveles de complejidad técnica que pocas empresas pueden gestionar exitosamente. Las organizaciones que se involucran en esta lucha de outsourcing, en algunos casos han perdido la experiencia interna para supervisar el nivel de calidad que se entrega. Por lo tanto los contratistas tienen la última palabra, ya que ellos llevan a cabo tanto el diseño como el desarrollo de construcción del trabajo. Como resultado, en 2013 veremos más organizaciones aumentar su experiencia interna para asegurar que sus contratistas hacen bien el trabajo.

5. Las PMOs se enfocarán en probar su capacidad de agregar valor y en impulsar la innovación.

Lejos han quedado los días en que con sólo implementar una metodología y crear un tablero de proyecto se convencía a los executivos corporativos de que la PMO estaba haciendo su trabajo. Más organizaciones están llevando a cabo "auditorías" a las PMO para identificar áreas en las que la PMOs puedan acelerar su evolución y proporcionar mayores niveles de valor para la organización. Directores de PMOs que entienden que sus roles implican no sólo la entrega de proyectos, sino que también contribuyen al rendimiento global de la empresa, identificarán, si no lo han hecho ya, las métricas clave del negocio y comenzarán un proceso de medición de la línea de base para comparar el desempeño en contra de las mismas métricas. Cada líder PMO tendrá que ser capaz de responder a la pregunta: "¿Qué has hecho por mí últimamente?"

6. El gobierno de EE.UU. mejorará su certificación PM frente a crecientes críticas.

Tener un jefe de proyecto certificado es obligatorio para las agencias en el área civil del gobierno con el fin de recibir financiamiento para grandes proyectos de TI. Sin embargo, la política actual que establece las horas mínimas de formación para adquirir una certificación como PM (conocido como FAC P/PM) ha sido interpretada por algunas agencias como una guía únicamente. Un número reducido de horas de formación ha sido aceptado por el Federal Acquisition Institute (quien supervisa la certificación) como el cumplimiento de los objetivos de la política. Esto ha provocado una verdadera "fiebre" por implementar programas más cortos de formación sólo para ganar estas certificaciones obligatorias. Como resultado muchos señalan un deterioro de la calidad de la formación impartida, provocando las críticas de algunos sectores que dicen que un empleado del gobierno de los EE.UU. que ha obtenido dicha certificación no es la persona correcta para ejecutar un proyecto. Después de todo, hay una gran diferencia entre estar certificado a estar calificado. En 2013 veremos al Gobierno Federal de EE.UU., a través de la Oficina de Política Federal de Adquisiciones (OFPP), tomar medidas para reforzar la calidad en la certificación PM.

7. El manejo de proveedores se convertirá en una de las habilidades top que deberán dominar los PMs.

Pregunte a cualquier persona en una organización que externaliza sus proyectos o la mayor parte de ellos, y le dirán que tienen problemas de "gestión de proveedores" los cuales se caracterizan por los problemas en el alcance del proyecto, mala calidad, incumplimiento de plazos, presupuestos y presupuestos volátiles de contrato. Y, con el outsourcing en aumento, estos problemas se multiplicarán si sus causas no se abordan. En primer lugar, muchos de los problemas encontrados en el manejo del outsourcing tienen que ver en primer lugar con la manera en que fueron escritos los requisitos para los proyectos subcontratados. Requisitos poco claros, incompletos e inexactos crean incertidumbre y confusión. Exigir que un contratista proporcione prestaciones con una serie de requisitos confusos es buscar problemas. En segundo lugar, las organizaciones suelen seleccionar el tipo de contrato erróneo en base a estos requisitos. Y en tercer lugar, asignan a las personas con las habilidades equivocadas para trabajar con los contratistas. Las organizaciones inteligentes tratarán de comprender la naturaleza de sus necesidades de personal y asignará profesionales altamente cualificados para escribir requerimientos y gestionar las relaciones. En 2013 veremos que más organizaciones abordan esta necesidad crítica.

8. Algunas PMOs serán cerradas debido a su pobre desempeño.

La investigación por parte de ESI muestra que el promedio de vida de la PMO es de aproximadamente cuatro años. Ese número probablemente pueda descender si el rendimiento del proyecto sigue decepcionando a ejecutivos y accionistas. Las PMOs se crean para mejorar el desempeño del proyecto, sin embargo, pocas organizaciones dan los recursos suficientes a las PMO y la autoridad para hacer el trabajo. El desempeño deficiente de los proyectos tiene sus raíces en muchas áreas, entrenamiento deficiente, la falta de adopción de las prácticas, expectativas poco realistas, demasiados proyectos, y similares. Culpar a las PMO por la gestión deficiente de los proyectos es una salida fácil, pero no resuelve el problema. Sin embargo, las PMOs están en la mira y los patrocinadores del proyecto, irritados por los malos resultados, indican que si los resultados del proyecto no mejoran, los directores de PMO pueden comenzar a mirar a otra parte para obtener un empleo remunerado.

9. La Administración de Portafolios tomará un rol más importante debido a la necesidad de fondeo de proyectos.

La gestión del portafolio es más que un ejercicio de priorización. Es la actividad que culmina en la estrategia competitiva donde los ejecutivos han identificado los programas y proyectos que harán de sus inversiones una realidad. Somos testigos de que más empresas invierten en TI y en la mejora de procesos para obtener un mejor manejo de todas las inversiones basadas en proyectos que se producen a través de sus negocios. Las empresas están ajustando y en algunos casos examinando detenidamente su enfoque de gestión de portafolio para asegurarse de hacerlo de la mejor manera posible. Muchas organizaciones continuarán desarrollando una jerarquía de cartera en todos los niveles de la empresa, unidad de negocios y a nivel regional. Esto requerirá experiencia en los principios y en las prácticas de gestión de portafolio, y una buena dosis de habilidad diplomática y política para que todos vayan en la misma dirección. ¿La PMI desarrollará una certificación para la Gestión de Portafolio? Ya veremos.

10. La adopción de metodologías ágiles continuará en aumento para tratar de acelerar el “Time to Market”, sin embargo los resultados que se obtengan no serán siempre los satisfactorios.

La metodología ágil, cuando es practicada por profesionales capacitados, en los proyectos “correctos” en organizaciones “correctas”, tienen el potencial para aumentar el rendimiento de muchas maneras. Sin embargo, el principal beneficio derivado de la adopción de las metodologías ágiles (es decir, la capacidad para gestionar los cambios de prioridades) no es la principal razón por lo que las organizaciones adoptan estas metodologías en primer lugar, sino que lo hacen para acelerar el tiempo de comercialización. ¿Esto provoca que una organización reconsidere la implementación de estas metodologías? No, en absoluto. Un estudio reciente realizado por VersionOne demostró que el acelerar el tiempo de comercialización fue rankeado en quinto lugar en el orden de rango de beneficios. Así que, a pesar de la aceleración de los plazos de comercialización no es el número uno en resultados, existen varias pruebas de que las metodologías agiles hacen los que sus defensores afirman que hacen. Con más y más organizaciones adoptando las metodologías ágiles, sus expectativas simplemente necesitarán estar en línea con la realidad.




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