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Social Project Management

La revolución de las redes sociales

Por Norberto Figuerola, PMP®
[ Acerca del autor ]

Los medios sociales son un fenómeno moderno que ha cambiado la forma en que las personas interactúan entre sí. Ha tocado la vida de casi todos en el mundo que tengan acceso a Internet. Los beneficios de participar en las redes sociales han ido más allá del simple intercambio de pensamientos y fotos con amigos y familiares para construir una reputación en línea y la generación de oportunidades de carrera. También ha ido más allá de una plataforma para las personas a un concepto que está siendo adoptado por las organizaciones cada día más.

Estamos viviendo como los llamados entornos de colaboración y comunidad, lo invaden todo, redes profesionales como “Linkedin” o redes sociales más informales como “Facebook”, donde grupos de amigos comparten experiencias. Cada vez hay más empresas que emplean los medios sociales como un canal a través del cual interactúan con otros individuos o clientes. De hecho también ahora las empresas buscan en las redes sociales a sus futuros empleados. Existe una multitud de páginas profesionales y aplicaciones que pretenden conseguir un aumento de ventas y sobre todo presencia en entornos a los que tienen acceso millones de usuarios y desde cualquier tipo de dispositivo.

La Gestión de Proyectos, también se hace eco de estas innovaciones que están presentes en nuestras vidas y crecen de manera imparable. Los Gerentes de Proyecto deben comprender y saber cómo utilizar estas nuevas técnicas y tendencias, cambiar su manera de pensar y de dirigir haciendo uso de las mismas, y además deberán ser capaces de “evangelizar” dentro de la organización, la aplicación de nuevas herramientas que apliquen estas técnicas.


La modalidad de trabajo

Probablemente se deba re-definir el concepto de gestión de proyectos porque es necesario adaptarse al futuro. Estamos hablando en realidad de cómo deberá ser re-definido el nuevo entorno de trabajo. Se visualiza un trabajo en un entorno más socializado, colaborativo y con más “empowerment” de los trabajadores en todos los niveles. De ser así, este futuro requerirá de nuevas soluciones para promover dicho trabajo en equipo, fomentando la participación, la conexión de los equipos remotos y encarar una nueva era de gestión de proyectos. La clave para abrazar este futuro del trabajo está en una mayor participación de los empleados, el aporte de valor y la transparencia. La integración de elementos sociales en la gestión de proyectos aporta esos aspectos. Como veremos más adelante, todo el mundo trabaja mejor si se siente incluido y conectado a un objetivo mayor, y las herramientas de gestión de proyectos adecuadas pueden ayudar en esto.

Tradicionalmente, un gerente de proyecto es el eslabón principal en todas las comunicaciones relacionadas con el proyecto. Este influye directamente en la eficiencia del equipo, así como en su propia productividad. El Gerente de Proyecto debe conocer los pormenores y objetivos del mismo, transmitirlos a sus empleados y trabajar en la recolección de información, premisas, recursos, estimaciones para lograr la confección de un Plan de Proyecto que debe informar a la alta dirección e interesados. El proceso se repetirá cada vez que surja algún cambio importante.

El Gerente de Proyecto juega un papel de reloj de alarma, recordando a los empleados de sus plazos y tareas pendientes y re-planificando el cronograma, lo que resulta en una carga demasiado pesada para un proyecto. La cantidad de trabajo rutinario a veces no deja tiempo para el liderazgo o la innovación. Es por eso que la gente comenzó a adoptar rápidamente herramientas como wikis, blogs y herramientas de planificación web con colaboración y aplicarlas a la gestión de proyectos, para mejorar la colaboración social y aumentar la productividad. Los cambios en la gestión de proyectos presentados por las tecnologías de la Web 2.0 son a menudo llamados “Gestión de Proyectos 2.0”. Otro término generalmente utilizado para describir la transformación de la gestión de proyectos es gestión social del proyecto o "Social Project Management”.

¿Qué es el Social Project Management?

“Social Project Management” es una forma no tradicional de organizar y llevar a cabo la gestión de proyectos. En su forma más simple, es el resultado de la aplicación de las redes sociales dentro del ecosistema de un proyecto. La gestión de proyectos sociales está motivada por una filosofía de la maximización de la apertura y la comunicación continua, tanto dentro, como fuera del equipo. Esto es posible gracias al uso de software llamado “colaborativo” e inspirado en los medios sociales. Este paradigma permite que el trabajo del proyecto se publique como flujo de actividades y sea difundido a través de la organización, mediante su integración con las redes sociales. La gestión de proyectos social abarca tanto las mejores prácticas históricas de la gestión de proyectos, como la colaboración abierta de la Web 2.0.

El concepto de “Social Project Management”, emerge en el año 2008, cuando algunos desarrolladores de herramientas para la gestión de proyectos ágiles de software, utilizaron dicho término para diferenciarse de las otras herramientas tradicionales. Si bien se reconoce alguna diferencia entre los términos “Social Project Management” y “Project Management 2.0”, a los efectos de este artículo vamos a tratarlos como iguales. Otro punto importante es que el uso de herramientas colaborativas y redes sociales se torna mucho más importante cuando estamos hablando de proyectos que tienen a los equipos distribuidos y dispersos, y esto se puede observar mucho a veces en los proyectos de desarrollo de software.

Motivación y Empowerment

Daniel H. Pink es un escritor y conferencista estadounidense especializado en temas de negocios, la era de la información, los empleos y las habilidades interpersonales. Es autor de varios libros, uno de ellos “The Surprising Truth About What Motivates Us”, toca un tema importante sobre la motivación de hoy en día, que tiene mucho que ver con la nueva forma de trabajar y la colaboración. El nos habla que la motivación más importante hoy en día es “la autonomía”, y describe un concepto central de la motivación que se llama las cuatro T. En pocas palabras, la gente quiere la autonomía sobre sus tareas, su tiempo, su team y su técnica. En palabras de Pink limitar los resultados de las cuatro T significa la erosión del activo más valioso que una organización pueda tener: la motivación intrínseca. Así que si se desea la máxima motivación, de acuerdo a Pink tenemos que darle a la gente la autonomía sobre sus tareas del siglo 21.

En parte esta teoría recoge conceptos reflejados en el Manifiesto Agil y la forma de gestionar equipos de trabajo autodisciplinados y de alto rendimiento. Conforme a estos nuevos estilos, la motivación en la gente no se controla a través de premios y castigos como lo sugería la sabiduría del siglo 20. Los incentivos o desincentivos han demostrado hacer más daño que bien. Muchos autores afirman que no hay palo más desagradable en el arsenal de un Gerente de Proyecto que una mala planificación y se preguntan cuántas veces las personas han sido golpeadas por un cronograma que no tenía ninguna base de realidad ? Quien puede trabajar motivado con una planificación poco realista o donde no se tuvo alguna oportunidad de colaborar en ella? Francamente uno puede adherir o no a esta nueva movida ágil, pero, lo cierto es que, en algunos casos estas malas prácticas realmente aún continúan.

Para algunos la gestión de proyectos clásica no es realista, no es social, no es completa, y no es motivante, dañando seriamente la productividad y la innovación en las organizaciones. Se supone que este nuevo concepto de “Social Project Management” está en parte, tratando de solucionar estos problemas.

“LiquidPlanner.com” es una de las muchas empresas que desarrollan las nuevas herramientas de gestión de proyectos de tipo colaborativas. Ellos impulsan o definen estas leyes del “Social Project Management”:

• La colaboración y los proyectos son inseparables.
• Los recursos y el proyecto se benefician con la colaboración de todos
• Se debe maximizar la transparencia en el proyecto
• Se debe maximizar la autonomía de los recursos
• Las estimaciones y los cronogramas deben ser realistas.

Respecto del último punto, se hace referencia más bien a cronogramas que calculen rangos de estimaciones y que contemplen la incertidumbre, no hacer promesas y balancear la carga de trabajo y los recursos. Fuera de esta aclaración creo que todos estamos de acuerdo en alguna medida con el resto de las propuestas. Pero la pregunta es: hasta dónde maximizar la colaboración o autonomía de los recursos ? El rol del Gerente de Proyecto sería el de un simple “facilitador” (servant leader) ?.

El Gerente de Proyecto y su nuevo rol de “Facilitador”

Otro experto en el tema y autor del libro “Collaboration” es el profesor Morten Hansen quien publicó además varios artículos sobre este tema y amplió las ideas de la colaboración en una serie de prácticas que los Gerentes de Proyecto pueden aplicar en su nuevo papel de “facilitadores sociales”. En uno de sus informes detalla cuatro factores claves a tener en cuenta en los entornos colaborativos y que son de aplicación para llevar a cabo el “Social Project Management”; estos son:

• El Gerente de Proyecto debe convertirse en un “conector global”: el término “conector” define a la gente que obtiene influencia externa basada en su alcance social. Así, un líder en colaboración ayuda a sus equipos mediante la unión de ideas de mundos dispares (diferentes culturas, horarios, idiomas) para mejorar la creatividad y relevancia. Mejora la cohesión entre los miembros del equipo compartiendo y haciendo posible la expansión de los conocimientos del equipo y permitiendo así con ello que se encuentre inspiración e ideas innovadoras fuera de sus canales habituales.

• El Gerente de Proyecto debe conseguir la participación del “talento periférico”: por medio de los mecanismos colaborativos, los Gerentes de Proyectos pueden conseguir mucho conocimiento por parte de los miembros del equipo que participan en la comunidad. Cada uno pueda aportar sus ideas en un entorno libre y abierto. Sin embargo, hay que hacer vencer la resistencia de los directivos por la aversión al conflicto y el desacuerdo que pueda surgir entre los miembros de la comunidad al compartir diferentes perspectivas. Hay que ver esos desacuerdos o diferencias de opiniones como una forma de enriquecer el debate y conseguir mejoras para el proyecto.

• El Gerente de Proyecto debe conseguir la Colaboración “desde arriba”: este punto es llamado “Collaboration on the top”, lo que significa que el impulso de la colaboración en el proyecto debe venir desde arriba. El nuevo marco de trabajo debe ser asumido como una nueva forma para la mejora de los procesos. Hoy en día todavía en las organizaciones, las recompensas a los trabajadores, se basan en el desempeño individual, no en los logros del equipo en su conjunto. Los Gerentes de Proyecto en estos entornos colaborativos deben convencer a sus directivos, para romper barreras y buscar la aceptación de este nuevo entorno en el que los equipos pueden ayudar a conseguir cosas que incluso “los genios solitarios” no pueden ofrecer. El poder de la colaboración fomenta el desarrollo de mejoras en el equipo y el equipo es el que consigue los resultados.

• El Gerente de Proyecto debe conocer bien su rol: debe poseer ante todo sentido común para saber que su papel en un entorno colaborativo, no es el de tomar decisiones para el equipo, sino actuar como un facilitador para que el equipo llegue a sus propias conclusiones. Estas afirmaciones nos recuerdan al papel que debe adoptar el Gerente de Proyectos 2.0, y también al papel de “mentoring” o “coaching” del que se habla en los equipos ágiles de desarrollo relativos por ejemplo al rol del Scrum Master.

Colaboración pero Disciplinada

Es muy importante, sin embargo, que el Gerente de Proyecto en este entorno de trabajo colaborativo sepa distinguir entre el debate fructífero y productivo, de la colaboración “in-eternum” que no lleva a ninguna parte. Deberá poseer habilidades para aplicar el sentido común cuando las cosas vayan por esos lados.

También ha de ser capaz de llevar al equipo a aceptar y asumir sus compromisos y sobre todo a la acción conjunta de todos los miembros en busca del objetivo común de concluir el proyecto con éxito. Los líderes de proyecto que sean capaces de superar los retos de los equipos dispersos o distribuidos con técnicas de colaboración en un ambiente abierto y constructivo, aprovecharán el poder del equipo para impulsar la innovación hasta nuevos límites.

En otro informe elaborado para HBR titulado “Making Collaboration Work”, Morten Hansen también hace alusión al tema de los límites de la colaboración. En el informe Hansen habla de dos tipos de compañías:

Under-collaboration. Compañías que operan sus unidades funcionales, departamentos o recursos como silos independientes y no promueven la colaboración, lo que trae graves perjuicios económicos. (ejemplos que señala en su informe: Sony fue incapaz de lanzar su versión de iPod por la competencia entre sus departamentos, los ingenieros alemanes de Daimler no pudieron trabajar con sus colegas de Chrysler en Detroit, llevando la venta de esta última con una pérdida de $35 billones, o el caso de Microsoft que ya tenía desarrollada una tablet hace una década atrás pero no pudo lanzarla por problemas competitivos entre sus divisiones.)

Over-collaboration. Este sería el problema opuesto, que es cuando la colaboración a veces va demasiado lejos. Ocurre cuando las personas colaboran en las cosas equivocadas o cuando los esfuerzos de colaboración se empantanan en discusiones interminables, no se logra un consenso en la toma de decisiones, y nadie es claramente responsable. El resultado es la ejecución lenta y pobre de los procesos en la compañía, lo que puede llevar a retrasar todos sus proyectos y pérdidas económicas.

Ambos extremos son igualmente peligrosos: la falta de colaboración conduce a malos resultados en relación a los recursos de la empresa, y el exceso de colaboración perjudica la velocidad y ejecución. Se debe colaborar de la manera correcta para obtener beneficios económicos y no caer en ninguno de los extremos, lo que claramente es un acto de equilibrio bastante difícil. Cuál es la forma correcta? La que Hansen denomina “Colaboración Disciplinada”. Se requiere que los gerentes evalúen rigurosamente cada proyecto para estudiar como implementar cualquier esfuerzo de colaboración, derribar las barreras conductuales para un trabajo colaborativo en equipo y establecer la organización del proyecto de forma correcta, promoviendo además especialmente la rendición de cuentas o responsabilidad individual. Los líderes desempeñan un papel crucial para conseguir esto. No sólo tienen que orquestar las condiciones para que los empleados puedan colaborar, sino también orientar los esfuerzos de colaboración para evitar que la empresa se ralentice, por ejemplo, en la toma de cualquier decisión. Obtener el nivel adecuado de la colaboración es una prioridad. El “liderazgo colaborativo” es una nueva habilidad de liderazgo, dado que es crucial y francamente muy poco conocida.

l valor de la gestión eficaz de los proyectos es indiscutible. Según un estudio de “The Economist Intelligence Unit”, las organizaciones que se adhieren fuertemente a los métodos de gestión de proyectos, obtienen consistentemente más éxito que las que no lo hacen. 90%


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