Busca en este sitio:
Twitter
. Soy Novato
. Soy Gerente de Proyectos
. Quiero ganar más
. Quiero mejorar a mi empresa
y sus proyectos
. Tengo experiencia, pero no soy experto
. Soy experto (o eso creo)
.
Contáctanos
Escríbenos a:
contacto@liderdeproyecto.com
Para información de cursos:
cursos@liderdeproyecto.com

Teléfono en México D.F:
+52 (55) 2652 4590


Aviso de privacidad
+
.
Humor del Líder

Problemas de comunicación
+
.
Glosario
Ven a conocer el glosario de administración de proyectos. Nuevas definiciones: Condiciones, Diagrama de flujo, Proceso de negocio, Producción, Secuencia.
+
.
Colaboradores

Conoce a los colaboradores de LiderDeProyecto.com. Tu puedes ser uno de ellos.
+
.
 
Artículos
 

Primera conferencia del PMI® en octubre de 19691
Planificar, Calendarizar y Controlar los Esfuerzos de los Trabajadores del Conocimiento 

Por Russell D. Archibald [ Acerca del autor]

I. Introducción

¿Por qué estamos aquí?

El primer factor común el cual nos trajo a este encuentro, el cual yo espero que sea el primero de muchas sesiones productivas de este tipo, es nuestro interés en proyectos. A medida que nos conozcamos entre sí en estos dos días, encontraremos que nosotros representamos una muy amplia variedad de organizaciones, industrias, agencias, fondos especiales e intereses personales específicos. Sin embargo, todos estamos interesados en los proyectos, y es por eso que estamos aquí: para hablar de proyectos y la administración de proyectos.

¿Qué son los proyectos?

Ya que los proyectos son el centro de nuestro interés, creo que es pertinente hacer esa pregunta en este punto, pues todos los oradores y en los paneles de discusión que van a seguir se van tratar algunos aspectos de proyectos y de project management.

Los proyectos son esfuerzos complejos:

  • Para lograr los resultados especificados ajustados a un calendario y presupuesto
  • Que típicamente trascienden las líneas funcionales y organizacionales
  • Que son únicos y no completamente repetitivos del esfuerzo anterior

Esta definición acerca de los proyectos ha erosionado una importante exposición, pero me gustaría recibir su reacción (por parte del público) y las mejoras que se le pueden hacer. Tal vez éste es un proyecto en el cual el Project Management Institute debería encargarse: del desarrollo de una definición adecuada de proyecto en términos sistemáticos.

El manejo de proyectos

La administración de proyectos es, sin duda, un trabajo difícil. Es poco frecuente que una organización en estos días esté satisfecha con su desempeño en proyectos en cuanto al cumplimiento de los tiempos y el presupuesto, logrando la calidad deseada del resultado final y controlando el esfuerzo sin derramar tanta sangre en la sala de juntas

Manejar proyectos es considerablemente diferente del manejo de organizaciones estáticas. Los conceptos tradicionales que aprendemos en la escuela de negocios no aplican muy bien cuando de proyectos se trata. De hecho, ocurren severos conflictos entre la organización o la línea de dirección por un lado, y la administración de proyectos por el otro. El project management necesita conceptos especiales, herramientas, procedimientos y sistemas, y estaremos escuchando algo sobre eso más adelante en la conferencia. Debemos tener cuidado de desarrollar en exceso estas áreas sin un desarrollo proporcional de un conocimiento sólido de ellas y de las habilidades necesarias para utilizarlas eficazmente.

La administración de proyectos requiere de dos categorías básicas de habilidades las cuales son relativamente nuevas, al menos en algunas industrias. Éstas son:

  • Habilidades en la dirección de proyectos
  • Habilidades para operar y desarrollar sistemas de administración de proyectos los cuales apoyarán las actividades del project manager

Esas habilidades deben ser desarrolladas en cada organización al mismo tiempo que los sistemas, pero frecuentemente hemos fallado en reconocer este hecho. La administración de proyectos está surgiendo como una importante área de especialización en Dirección en el ámbito institucional, gubernamental, de negocios e industrial. El algunas industrias o agencias, es bien sabido y bien establecido (aunque no siempre cae bien o es bien entendido); mientras que en otras, es una idea completamente nueva. Me atrevo a predecir que la administración de proyectos tomará su legítimo lugar en los organigramas de la mayoría de las organizaciones en los próximos pocos años, junto con la gestión financiera, de producción, marketing, ingeniería y la dirección en general

¿Qué es project management?

La administración de proyectos está fundamentada en tres conceptos clave:

  • La responsabilidad central por el esfuerzo total es ostentada por el administrador del proyecto
  • La planificación central y el control del esfuerzo total es lograda por varias funciones de apoyo de administración de proyectos que colaboran con el project manager y utilizan herramientas especializadas, técnicas y sistemas.
  • El desempeño descentralizado del trabajo por varias personas en diversas organizaciones en respuesta a ciertos tipos de directrices del project manager

II. Proyectos y los Trabajadores del Conocimiento

Existen muchos tipos de proyectos

En el grupo de asistentes a esta conferencia, nosotros representamos diferentes tipos de proyectos. En su mayoría son diferencias asombrosas relacionadas a la naturaleza de los resultados finales o productos de proyectos. Éstas incluyen plantas de energía, nuevos productos para el consumo, sistemas de software, rascacielos y muchos otros productos. Pero es sorprendente ver que las características fundamentales de gestión de todos los proyectos son muy similares.

Trabajadores Manuales vs Trabajadores del Conocimiento

Una característica común de los proyectos es que utilizan muchos tipos diversos de habilidades humanas. Al pensar en estas habilidades, podemos hacer una diferenciación clave, entre los trabajadores o habilidades manuales y los trabajadores o habilidades del conocimiento:

  • Los trabajadores manuales obviamente trabajan principalmente con sus manos, cuerpos y músculos, ellos crean productos físicos (hardware), operan máquinas y usan herramientas físicas
  • Los trabajadores del conocimiento usan principalmente sus mentes más que sus manos ellos crean productos que no son físicos (software), tales como ideas, datos, informaciones, reportes, diseños, planos, sus productos salen de sus bocas o mediante la escritura

Acordado esto, los trabajadores manuales utilizan su conocimiento en sus labores y en muchos casos son más inteligentes que los trabajadores del conocimiento. Quiero aprovechar la diferenciación anterior (por la cual estoy en deuda con Peter Drucker, como una cuestión de hecho, para señalar esta diferencia fundamental en su libro “El Ejecutivo Efectivo”), a efectos de nuestra discusión y con la esperanza de que no hay ninguna inferencia peyorativa en las definiciones establecidas.

En la mayoría de los proyectos, encontramos que una proporción mucho mayor de los trabajadores del conocimiento están vinculados a las fases iniciales del proyecto, mientras que en las fases finales podría haber una mayor proporción de trabajadores manuales (si es que el proyecto utiliza algún trabajador manual). La conceptualización, diseño, suministro, construcción, puesta en marcha, arranque y operación inicial de una planta de proceso es típico de muchos proyectos que usan ambos tipos de trabajadores. No habrá ningún trabajador manual al inicio, pero sí habrá varios cientos durante la fase de construcción. Los trabajadores del conocimiento permanecerán involucrados en todo el proceso.

Planificación Total del Proyecto

Mi experiencia indica que muchos de los fracasos de la administración de proyectos se remontan a la falta de una planificación total del proyecto. Por lo general, abordamos una fase particular de un proyecto, como la construcción de campo. Incluso podemos argumentar que abordamos la fase que tiene el mayor índice de actividad manual para los trabajadores del conocimiento.

La planificación total significa la integración de todas las fases del ciclo de vida del proyecto, concepto, definición, diseño, desarrollo (construcción), implementación (arranque). Sin embargo, esta integración requiere de la planificación y la programación de los esfuerzos de los trabajadores del conocimiento. Esto significa el regreso al origen del proyecto, e interrelacionar la fase del trabajador del conocimiento con la posterior, más fácilmente en las fases planificadas. He encontrado que una gran cantidad de tiempo es desaprovechado en estas fases iniciales y en las fases finales hay que exprimirse y sufrir las consecuencias. Nosotros queremos que la ruta crítica registre todo el camino de regreso al punto de origen del proyecto, en el caso de que sea posible.

Únicamente cuando un enfoque del proyecto total es utilizado se conseguirán beneficios óptimos de gestión de proyectos. Por lo tanto, debemos desarrollar las capacidades necesarias para planificar y programar los esfuerzos de los trabajadores del conocimiento

III. Necesario: Una nueva visión de la planificación y calendarización para los trabajadores del conocimiento

Nuestros intentos por planificar y calendarizar los esfuerzos de los trabajadores del conocimiento, frecuentemente no son muy exitosos. Todos hemos oído la dolorosa reacción de nuestros colegas trabajadores del conocimiento:

  • “No puedes programar creativamente”
  • “No tengo tiempo para planificar – Tengo algo de trabajo hecho”
  • “Buena idea para todos los demás, pero no para mí, yo soy diferente”
  • “Tú no entiendes nuestros problemas”

Creo que nuestras dificultades provienen de dos fuentes

  • La naturaleza inherente de la gente ligada a planificar
  • Nuestro enfoque a la planificación y a la calendarización

Dificultades de planificación inherentes a las personas

Intrínsecamente, la mayoría de las personas no les gusta planificar abiertamente en coordinación con otros. Es difícil el trabajo creativo; es revelador, y a la mayoría de las personas no les gusta poner sus técnicas o el alma de sus negocios al desnudo para quedar al descubierto y ser abusados por otros. Me temo que si yo produzco un plan, estaré irrevocablemente comprometido con éste y perderé mi libertad de acción profesional. Creo que la planificación de algún modo eliminará mi habilidad para crear, inventar y dejar mi marca en el esfuerzo.

Finalmente y muy importante, la palabra “calendario” connota una tienda o un campo, sin actividad profesional. Si la palabra “planificar” es mala, la palabra “calendario” es infinitamente peor. No me agrada guiarme bajo un calendario, porque me molesta que mi profesionalismo sea tratado de la misma manera que un trabajador de una línea de producción. También considero a cualquier persona, incluso si parece ser un profesional que está en al negocio de la calendarización, como alguien quien es muy sospechosa, al menos.

Nuestro enfoque a planificar y calendarizar agrava las dificultades

Además de las dificultades inherentes de las personas, nosotros –aquellos o nosotros quienes estamos en la administración de proyectos y en general en los negocios de gestión- acrecentamos los problemas y las dificultades por el enfoque que le damos a la planificación y a la programación de los esfuerzos de los trabajadores del conocimiento. En la mayoría de los casos, no en todos, nuestro enfoque es:

  • No reconocer suficientemente las aversiones inherentes a los seres humanos que están involucradas
  • No reconocer las diferencias entre la planificación y la calendarización del trabajo manual y el de conocimiento
  • Utilizar a la misma gente de la misma parte de la organización para planificar y calendarizar tanto el trabajo manual como el de conocimiento
  • Poner esta parte de la organización en el lugar equivocado y arrastrar esta importante función al nivel de control de la tienda

El resultado de todo esto es que los planificadores y programadores de los proyectos no son vistos como profesionales. Ellos a su vez, se involucran más en las mecánicas de los sistemas de administración de proyectos, probando quizá su profesionalismo. Esto a su vez amplía la brecha con los trabajadores del conocimiento, y las personas que apoyan el proyecto continúan perdiendo contacto con las personas que hacen el trabajo en el proyecto.

Debemos romper esta cadena de eventos desarrollando una nueva visión de la planificación y calendarización del trabajo de conocimiento, llevándonos al reconocimiento de la naturaleza profesional de esta función.

IV. Un enfoque recomendado

Estudio de la función

En el desarrollo de una nueva visión que es necesaria, el primer paso sería estudiar la función de los esfuerzos de planificación y programación de los trabajadores del conocimiento, con los siguientes propósitos:

  • Reconocer la naturaleza verdadera de esta función
  • Identificar sus características primarias
  • Identificar los problemas humanos subyacentes

Describir la función

Con base en los estudios realizados, describir esta función y sus características básicas, de tal manera que todos los afectados comprendan más cabalmente su naturaleza.

Diferenciar esta función del trabajo manual de planificación y programación

Un objetivo principal del estudio y descripción sería diferenciarlo del trabajo manual de planificación y calendarización, por lo que un enfoque mejorado podría ser desarrollado.

Reconocer y promover la naturaleza profesional de esta función

Como consecuencia de la diferenciación y separación del trabajo manual de planificación y programación, nosotros seremos capaces de reconocer y promover efectivamente la naturaleza profesional de esta función.

Utilizar al Project Management Institute

El Project Management Institute proporciona el potencial para lograr un número de cosas en este sentido, como un medio para:

  • Desarrollar el estudio y análisis requerido
  • Documentar un cuerpo común de conocimiento en ésta y otras áreas de la administración de proyectos
  • Desarrollar el profesionalismo de los planificadores de proyectos
  • Incentivar a los trabajadores del conocimiento para que entren en este campo
  • Desarrollar habilidades mejoradas, herramientas, técnicas y sistemas
  • Promover los intereses de las personas desempeñando esta función
  • Transmitir un conocimiento sólido de esta función al resto del mundo

V. Dónde se integra el control

Hasta este punto, hemos estado discutiendo sobre la planificación y la programación, casi de manera exclusiva. Pero, qué hay del control.

Control del trabajo de conocimiento

Este control es ejercido tanto por el project manager como por la organización o los directores funcionales. El plan y el calendario proporciona el marco para el control y la información o el sistema de administración del proyecto brinda la información que los directores necesitan para el control. El sistema no ejerce directamente el control, como tampoco el planificador del proyecto quien está sirviendo al project manager.

La función de planificación de proyectos es análoga a la función de interventor financiero

La planeación y el control del proyecto son análogos en muchos sentidos para el interventor financiero. El contralor financiero planifica el gráfico de cuentas con las directrices del director general, desarrolla los sistemas de soporte y maneja el departamento de contabilidad el cual opera el sistema de información financiera. Pero los gerentes de la organización o en la línea de control de sus propios departamentos, usan información (y tal vez responden a presiones) proporcionadas por el contralor financiero.

En una forma similar, el jefe planificador del proyecto (o quizá el contralor del proyecto) planifica el proyecto con las directrices del director general, desarrolla los sistemas de soporte y maneja el departamento el cual opera el sistema de administración de proyectos. Pero el project manager de hecho controla sus propios proyectos, en cooperación con los gerentes de la organización, utilizando información (tal vez respondiendo a la presión) proporcionada por el planificador del proyecto.

La función del auditor, bien conocida en el área financiera, es bastante confusa en la administración de proyectos. Tal vez algunas de nuestras dificultades se derivan de nuestros intentos por hacer que el planificador del proyecto audite sus propias funciones

El control del conocimiento viene desde adentro

Salvo por ciertas raras excepciones, el project manager debe lograr el control en un entorno de gestión participativo. Él no puede dictar a la fuerza y no tiene autoridad total, por muchas razones.

En un ambiente como éste, el control viene desde adentro. Esto es especialmente cierto con los trabajadores del conocimiento. Por lo tanto, si el proyecto está bien planificado y programado, y los trabajadores del conocimiento han participado en esta función mediante la cooperación con sus hermanos profesionalmente reconocidos (los planificadores del proyecto), van a ejercer el control individual de sus actividades para que se ajuste al plan y el programa .

En esta situación deseable, el project manager anticipa los problemas generados por circuntancias imprevistas, cambios que vienen desde afuera y así sucesivamente, permitiéndole alertar a todos los afectados de la necesidad de revisar el plan y el calendario con la antelación del evento como sea posible. Los gerentes de la organización entonces se preocupan por la dirección de las tareas en su área de especialización, el manejo y la supervisión de su gente, el desempeño de su departamento y los conflictos con otros proyectos.

VI. Comentarios finales

Iniciamos enfocándonos en proyectos y su administración como nuestra causa común en esta conferencia y brevemente discutimos las características básicas de los proyectos y la administración de proyectos. Creo que todos nosotros estamos de acuerdo que el project management está creciendo en importancia o ninguno estaría hoy aquí. Para resumir varios de los puntos fundamentales, me gustaría comunicar lo siguiente:

  • La administración de proyectos requiere diferentes habilidades para:
       Manejar proyectos
       Planificar y programar proyectos
  • Los proyectos implican tanto trabajadores manuales como de conocimiento
  • La planificación y programación integrada y total de un proyecto es vital para la consecución de los beneficios de la administración de proyectos
  • Se requiere la planificación y calendarización del trabajado de conocimiento para lograr la planificación total del proyecto
  • Es necesaria una nueva visión de esta función para superar las dificultades que se presenten
  • Debe ser reconocida la naturaleza profesional de la planificación y calendarización del trabajo de conocimiento
  • El Project Management Institute puede ser valioso en este sentido
  • El control del trabajo de conocimiento se desarrolla a partir del plan

Creo que el planteamiento expuesto puede ser de gran valor para el campo de la administración de proyectos, y pueden contribuir a acelerar el reconocimiento adecuado del project management como un área importante dentro de la especialización en dirección.

Este texto corresponde al Seminario en Conceptos Avanzados de Administración de Proyectos Co patrocinado por La Escuela de Ingeniería Industrial y Sistemas del Instituto de Tecnología de Georgia y El Project Management Institute 9-10 de Octubre, 1969, Atlanta, Georgia, Estados Unidos. (Volver al inicio del artículo)
La traducción y publicación de esta información fue autorizada por el PMP® Russell D. Archibald y queda totalmente prohibida su reproducción sin autorización de LiderDeProyecto.com.
Las fotos del Simposio en Houston en 1971 son cortesía de Russell D. Archibald y queda totalmente prohibida la reproducción de éstas.


Esta página ha sido calificada como:
Califica esta página:   

Temas relacionados:
Entrevista a Russell Archibald, cofundador y miembro N°6 del PMI®

 


Adrián dijo el 30 Octubre de 2010:
Es increíble que los mismos planteamientos del señor Archibald hace 40 años se mantengan vigentes hoy en día, por eso me agrada la administración de proyectos porque siempre está en permanente evolución



Cómo estimar correctamente un proyecto y llevarlo a cabo en tiempo y forma (Nahun Enrique Montoya-Iribe)
+
.
Quienes somos I Base de conocimiento I Apoyo y servicios profesionales I Carrera y desarrollo profesional I Material de apoyo I Productos y souvenirs I Comunidad I Contacto I Aviso de privacidad
© LiderDeProyecto.com - Todos los derechos reservados. PMBOK, PMP, Project Management Professional, Project Management Professional (PMP), PgMP, Program Management Professional (PgMP), PMI-RMP, PMI Risk Management Professional (PMI-RMP), CAPM, Certified Associate in Project Management (CAPM), PMI-SP, PMI Scheduling Professional (PMI-SP), THE PMI TALENT TRIANGLE and the PMI REP Logo are registered marks of the Project Management Institute. Capability Maturity Model® y CMM® son marcas registradas en la Oficina de Patentes de los EUA por el Software Engineering Institute (SEI) de la Universidad Carnegie Mellon®. CMM® IntegrationSM, IDEALSM y SCAMPISM son marcas de servicio de la Universidad Carnegie Mellon. MDA®, BPMN®, SysML®, MOF®, OMG® y UML® son marcas registradas en los EUA y en otros países por el Object Management Group. Microsoft® es una marca registrada en los EUA y en otros países; Microsoft Office, Microsoft Excel y Microsoft Project son productos propiedad de Microsoft Corp. Enterprise Architect es un producto propiedad de Sparx Systems, Australia. RUP® es una marca registrada por IBM Corp.