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La Oficina de Administración de Proyectos

Por Jorge Alsina, PMP® [ Acerca del autor]

En la última década, más y más corporaciones han vivido modificaciones, a través de una nueva estructura organizativa, capaz de centralizar todos los proyectos de la compañía, estableciendo estándares, procesos y herramientas, así como políticas comunes, con el propósito de disminuir el número de proyectos fallidos e incrementar los beneficios de la empresa.

Más recientemente la necesidad de obtener ventajas competitivas, producto de la globalización, muchas empresas han introducido en la (Project Manager Office, PMO) los recientes conceptos de negocios de pensamiento, innovación y comportamiento organizacional, evolucionando hacia algo bueno a algo aún mejor.

El concepto de PMO tiene ya más de medio siglo. La “Oficina de Proyectos” (PO) tuvo sus comienzos a fines de la Segunda Guerra Mundial, a través de las instituciones militares de los EEUU. Durante las décadas de los setenta y ochenta, las empresas de construcción incorporaron el nuevo concepto de una manera muy activa, pero casi siempre creando la oficina para proyectos grandes pero aislados. Algunas pocas empresas adoptaron la PO para estandarizar, fijar procedimientos y procesos similares en sus proyectos.

Posteriormente, al comienzo de los noventa, muchas empresas relacionadas con Tecnologías de Información (IT) y otras industrias, comenzaron a reestructurar progresivamente sus organizaciones de proyectos incorporando la PMO, al principio como una entidad “táctica”, o sea capaz de crear normas, procesos y seleccionar herramientas aplicables por igual a todos sus proyectos.

A finales de la década y durante los primeros años del siglo XXI, el concepto de seleccionar los proyectos acordes a los objetivos estratégicos de la organización, creando y gestionando el portafolio de planes de la empresa, empezó a introducir en el entorno de proyectos, el concepto de NGPMO (Next Generation PMO) u Oficina de Administración de Proyectos de la Siguiente Generación. Esta idea incluye una nueva visión para realizar proyectos pensando en el concepto de “negocios” más que en el de “procesos”, concentrándose tanto en problemas estratégicos como en situaciones de comportamiento organizacional y de recursos humanos, más que en procedimientos y procesos tácticos.

¿Por qué una PMO?

Cuando las empresas empiezan a tener problemas realizando proyectos, entonces se impone la necesidad de reestructurar su organización. ¿Cuáles son algunos de los síntomas para requerir la instalación de una Oficina de Administración de Proyectos?:

Se arrancan demasiados proyectos y se finalizan muy pocos.

  • Nuestros profesionales se ven desmotivados y faltos de liderazgo.
  • Se hace sumamente difícil controlar proyectos, especialmente los más importantes.
  • El rendimiento promedio de nuestros proyectos es deficiente y continúan en debacle a medida que transcurre el tiempo.
  • Nuevos problemas siguen apareciendo agobiando a nuestros equipos de proyectos, quienes se encuentran continuamente en el rol de apagar fuegos.
  • No hay suficiente tiempo para resolver todos los problemas que surgen.
  • Demasiados problemas se convierten en crisis, algunas irrecuperables.
  • Siempre parecemos estar faltos de recursos, tiempo y presupuesto.
  • ¿Cuál es el proyecto que deberíamos iniciar primero?
  • ¿Podríamos terminar nuestros proyectos más temprano reduciendo el período de Tiempo-al-Mercado y convirtiendo nuestros productos en verdaderas ventajas competitivas?
  • Nuestros proyectos no están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.

Si algunos de estos problemas se manifiestan con demasiada frecuencia en nuestros proyectos, entonces se requiere hacer una reorganización que permita minimizar sus efectos y alcanzar un mayor éxito.

Tipos de PMO

La Oficina de Administración de Proyectos se ha dado en diferentes organizaciones con distintos “sabores” y “colores”. El concepto de PMO se ha utilizado como medio de “estandarización” creando procedimientos, procesos y herramientas para su uso común en todos los proyectos.

También se ha creado para establecer un sistema de control de proyectos que permita informar a la Alta Gerencia acerca de “cómo van los proyectos”, convirtiéndose más bien en un “departamento de control de proyectos”, sin establecer pautas para su realización.

Otras PMO son de género autoritativo, fijando políticas y dando instrucciones para la planificación y ejecución de proyectos, y muchas veces usándola para vigilar y llamar la atención al personal.

Y finalmente otra versión, quizás la más frecuente es la de tipo “consultivo”. En este caso, los proyectos pseudo- independientes utilizan a la PMO como a una empresa de consultoría y el staff de la PMO se convierte en realidad en consultores internos, expertos en Administración de Proyectos para apoyar a los planes que emprenda la corporación.

Muchas veces en estos casos, la PMO se convierte en un suministro adicional de recursos, enviando a los consultores como personal “temporal” de un proyecto determinado. Otras combinaciones de PMO están diseñadas de acuerdo al patrón que haya impuesto la propia organización.

Algunos datos sobre PMO

  • De 450 organizaciones encuestadas por la revista PMO/CIO Magazine, dos tercios tienen PMO’s.
  • El 50% confesó que la PMO había mejorado el resultado de sus proyectos.
  • De esas empresas, las que tenían sus PMO instaladas desde hacia más tiempo, informaron tener mayor éxito, 37% el primer año, 62% el segundo año y 65% a los cinco años. Esto sugiere que un incremento de dos tercios en el rendimiento de los proyectos puede ser un resultado a esperar.
  • Estas empresas informaron dos razones principales para establecer una PMO:
      - Mejorar el índice de éxito en los proyectos.
      - Implementación de prácticas estándar.

Ventajas de una PMO

Una PMO puede aportar muchas ventajas a los proyectos de la empresa y en definitiva a toda la organización, tales como:

  • Uso efectivo de recursos, para aprovecharlos de manera apropiada en mayor cantidad de proyectos.
  • Prácticas de Administración de Proyectos estandarizadas. Uso de las mismas metodologías, procesos y herramientas, disminuyendo el tiempo de aprendizaje.
  • Permite establecer un sistema centralizado de seguimiento y control de proyectos, capaces de producir reportes para todos los niveles de la organización que posibiliten una toma de decisiones rápida y efectiva.
  • La PMO permite comunicaciones centralizadas.
  • El conocimiento en Administración de Proyectos está ubicado en una sola entidad y se distribuye adecuadamente a los planes que lo requieren. La apropiada recolección y procesamiento de “lecciones aprendidas” alimenta este sistema de conocimiento.
  • Facilita una gerencia eficaz del portafolio de proyectos.
  • Incrementa la cantidad de proyectos exitosos.
  • Acorta el Tiempo-al-Mercado de nuevos productos desarrollados.
  • Reduce costos en la estructura de proyectos, incrementando por tanto los beneficios de la organización.
  • La PMO es un ingrediente primordial para alcanzar la madurez en Administración de Proyectos.

La NGPMO

La PMO de la siguiente generación, o NGPMO, enfoca sus objetivos hacia al bienestar de la empresa, más allá del rendimiento de los proyectos. El concepto ha sido explotado y está siendo madurado entre otros, por Jack Dugal del Grupo Projectize.

  • Mientras la PMO tradicional se concentra en asuntos de tipo táctico, tales como procesos, estándares y herramientas, la NGPMO se centraliza en la estrategia de la corporación, en su cultura y comportamiento.
  • Los recursos humanos y su comportamiento son primordiales en las consideraciones principales de una NGPMO.
  • Basa su accionamiento en colaboración más que en seguimiento y control.
  • Provee herramientas capaces de indicar el norte a seguir.
  • Es una estructura basada en “Negocios” al contrario de la PMO clásica que está basada en “Procesos”.
  • La metodología de la NGPMO es flexible y adaptable a todas las circunstancias.
  • Los equipos de trabajo se adaptan a todas las circunstancias e innovan. La iniciativa impera en los espacios de una NGPMO.
  • Mientras la PMO se basa en eficiencia de los proyectos, la NGPMO mide la efectividad e innovación en la organización.
  • En la PMO el liderazgo funciona por procesos y en la NGPMO funciona el liderazgo de pensamiento. Está basada en gerencia, mando y liderazgo balanceado, más que un una gerencia de corte duro.

Las características clave de la NGPMO son:

  • Está conducida por los Negocios.
  • Se basa en el diálogo y la colaboración, además, las decisiones están fundamentadas en liderazgo.
  • Es una PMO basada en el manejo de las relaciones y el comportamiento organizacional (PMO relations management o PRM).
  • Lo más importante es medir y usar métricas que tengan sentido (al igual que con los objetivos estratégicos de la empresa). Permite comprender, liderar y nivelar el cambio en la organización.
  • Capaz de repensar las Mejores Prácticas
  • Se basa en simplicidad.

Así como la PMO es la ruta hacia la madurez en GP, la NGPMO muestra el camino hacia la “Excelencia” en Administración de Proyectos.

No todas las empresas están en capacidad de establecer una NGPMO, pues se requeriría cambiar profundamente del pensamiento y cultura de la misma. A veces la instalación de una PMO tradicional se impone antes que una NGPMO, tratando posteriormente de migrar paulatinamente algunos de los conceptos tácticos hacia los estratégicos.

Adicionalmente los conceptos de la PMO tradicional deben de formar la base de una NGPMO.

Sin duda alguna la moderna PMO es una innovación que llegó para quedarse.



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Editor dijo el 05 Febrero de 2010:
Hola Liliana

Nos alegra mucho saber de tu interés en LiderDeProyecto.com, este artículo fue publicado el 15 de diciembre de 2009 en nuestro boletín quincenal.

Saludos

Lilliana Méndez dijo el 05 Febrero de 2010:
el artículo me parece muy interesante, abarca desde los comienzos hasta la fecha de manera muy suscinta, no encontré la fecha de publicación, serían tan amables de indicármela

Luis Ulate dijo el 18 Enero de 2010:
Me parece un artículo muy interesante que enfatiza el nuevo rol del gestor de proyectos dentro de la cultura de las organizaciones modernas. Además manifiesa la importancia del staff de proyectos para garantizar el éxito en las organizaciones y el cumplimiento de los objetivos estrategicos.

Octavio Millán dijo el 24 Diciembre de 2009:
Gracias por el artículo me pareció de lo más interesante.

Felices fiestas y éxito para el 2010.

Saludos.

HERNAN BEDON dijo el 15 Diciembre de 2009:
GRACIAS POR EL ENVIO DE ESTE ARTÍCULO, ES POR DEMAS INTEERESANTE Y MOTIVADOR PARA QUIENES ESTAMOS EN EL ÁREA DE PROYECTOS.
AGRADECERÍA ME RECOMIENDEN ALGUNOS LIBROS QUE SE ENFOQUEN EN LA ORGANIZACION Y DESARROLLO DE UNA PMO

GRACIAS NUEVAMENTE Y QUE TENGAN UNA FELIZ NAVIDAD Y EXITOS EN EL 2010



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