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Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo

Por Gareth Byatt [ Acerca del autor]
        Gary Hamilton
[ Acerca del autor]
        Jeff Hodgkinson
[ Acerca del autor]

Cuando comenzamos nuestra colaboración en este artículo, queríamos asegurarnos que nuestros lectores no lo vieran como otro artículo sobre cómo manejar y/o definir los beneficios de una PMO (Program y/o Project Management Office. Oficina de Administración de Programas y/o Portafolio). Hay muchos excelentes artículos sobre este tema publicados por respetados profesionales y organizaciones, muchos de los cuales proporcionan información muy valiosa que se puede adoptar o adaptar a las necesidades específicas que se tengan. La manera en la cual pensamos que podríamos ofrecer una “visión específica” fue enfocarnos en cómo uno pone en marcha una PMO desde la perspectiva que es un proyecto en sí mismo.

En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con muchos profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una PMO se deben frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla como a un proyecto, no recibieron el nivel de atención que se justifica.

Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo se relacionan en el establecimiento de una PMO:

El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria de la PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por ejecutivos nivel C o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de mérito y al menos una aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre su viabilidad.

El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones.

Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de comenzar, el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión de “pasa/no pasa” para la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la presentación debería describir el “Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí mismo, si bien es cierto que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida. Esto requerirá a un project manager quien pueda, por supuesto, ser designado como el Gerente de la PMO una vez que el proyecto quede completado. Por lo tanto, como cualquier proyecto, “Crear una PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos claros y medibles: Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores críticos de éxito con puntos clave sugeridos.

Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:

Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o actuar sobre una oportunidad?. Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un problema, entonces la presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo la PMO resolvería esta dificultad, desglosado en puntos específicos. Si es una oportunidad, entonces se está asumiendo que la oficina de administración de programas y/o portafolio proporcionará beneficios agregados como tiempos cortos en ejecución de proyectos, crecimiento de la productividad o reducción de gastos administrativos.

Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar la PMO: contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base de datos, estandarización de documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de calendarización, etc., como si se tratara de un proyecto.

Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el nivel de madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida dependiendo de la pérdida de clientes que una organización pueda soportar y de la que se beneficiará. Ambos enfoques pueden ser exitosos. Estos días, la vía rápida parece ser una opción más prudente; los stakeholders quieren ver resultados rápidos y una larga transición puede perder el impulso. Sugerimos colocar los tiempos de la fase de transición en un rango de fechas versus una fecha difícil para que se pueda gestionar la calidad de la administración del cambio en el ritmo requerido por la organización.

Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea base histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser hecha desde el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”). Para el inicio del proyecto, enfocarse en los elementos intrínsecos de cómo los clientes están viendo el cambio y el manejo de la moral de los project managers durante la transición.

Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería realizar una estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de Inversión. El truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO en comparación con la expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin embargo, cualquier resultado positivo que se produzca desde temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen respaldo para mostrar en las actualizaciones de la PMO a los stakeholders.

Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un riesgo primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los resultados que se tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La comunicación continua con los stakeholders y los clientes es crucial. También lo es la puesta en funcionamiento de un Grupo de Control de Proyecto que incluye a la alta dirección. Hay que tener en cuenta que no importa lo bien que se pueda manejar la transición del cambio hacia una PMO, probablemente habrá un impacto en los clientes. Abordar las preocupaciones en una forma proactiva con comunicación positiva. Mantener un Plan de Éxito del Proyecto, el de la junta inicial.

Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A la derecha se detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda completamente implantada (que deben ser seguidos y monitoreados). Se puede considerar incumplir estos beneficios en incrementos esperados al final de cada fase o periodo de tiempo. Es prudente no exagerar los resultados prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser medibles, alcanzables y haberse acordado por adelantado con los patrocinadores/tomadores de decisiones.

En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO al acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina es una buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera efectiva con interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito, administrar recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados. Tales acciones requieren servir continuamente a las necesidades de los stakeholders y la organización en su conjunto. Los beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en intervalos regulares y al igual que cualquier otro proyecto, no estará completamente realizado hasta después de que sea lanzado.

Temas relacionados:
. Evolución de la disciplina de Administración de Proyectos y la PMO
. La Oficina de Administración de Proyectos
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