La frase célebre "La experiencia es la enfermedad que ofrece el menor peligro de contagio”
- Oliveiro Girondo
Glosario Ven a conocer el glosario de administración de proyectos. Nuevas definiciones: Campo, Garantía, Penalización, Sociedad y Teoría de la decisión
Bajo el nombre “Identificar Stakeholders”, el PMI decidió exaltar esta actividad como un nuevo proceso en la Cuarta Edición del PMBOK®, ya que es uno de los más importantes para establecer las bases tempranas dirigidas a la posterior planificación, ejecución, así como monitoreo y control de la información y comunicación del proyecto, para alcanzar el éxito en éste.
Este proceso debe hacerse en la fase de inicio del proyecto para que las salidas claves del Registro de Stakeholders y la Estrategia de Administración de los Stakeholders sean usadas asociativamente en el proceso de Gestión de la Comunicación conocido como Manejo de las Expectativas de los Stakeholders.
Primero, revisemos algunas cosas básicas para entender la administración de los stakeholders:
Los stakeholders son todas aquellas partes que podrían ser impactados positiva o negativamente al término del proyecto
Los stakeholders pueden ganar o perder a través del éxito o fracaso del proyecto
Los stakeholders pueden tener diferentes niveles de autoridad, los cuales afectarán su forma de ejercer influencia sobre el proyecto y sus entregables
Los stakeholders serán afectados por los resultados del proyecto
Es imperativo identificar a todas las personas y organizaciones que serán impactadas por el proyecto y posteriormente documentar la información relevante respecto a sus intereses, participación e impactos sobre el éxito del proyecto. En este ámbito, el PMBOK sugiere usar dos salidas tempranas para la identificación de stakeholders en el proyecto:
La primera disponible es la salida proveniente del desarrollo del Acta Constitutiva del Proyecto, la cual puede contener una lista de los clientes, patrocinadores, ejecutivos, equipo del proyecto o entidades que son externas al desarrollo de la organización participante en el proyecto. Aquí es recomendable sostener un encuentro por separado con los personajes identificados en el acta y preguntarles si conocen de otros que puedan figurar como stakeholders.
Si el proyecto es el resultado de una actividad de aprovisionamiento o está basado en un contrato establecido, es importante usar los documentos de adquisición para identificar todas las partes dentro del contrato que podrían ser stakeholders claves para el proyecto. Los proveedores que participan en el contrato también podrían ser considerados para la identificación de los interesados en el proyecto. Usar un contrato hace el proceso un poco más fácil, ya que las diferentes interfases del contrato deberían ser enlistadas.
El acta constitutiva del proyecto y las indicaciones de los documentos de aprovisionamiento de los interesados solamente pueden darse al grupo de stakeholders. Por lo tanto, procederemos a definir con mayor precisión otras posibilidades de stakeholders y lo que se necesita para saber sobre éstos. El PMBOK sugiere usar una herramienta de Análisis de Stakeholders y una técnica para recoger información que determine quién de los interesados debería ser considerado a lo largo del proyecto.
Analizar a los interesados ayuda a definir el lugar para cada stakeholder, así como sus funciones. El anáslisis de stakeholders es una herramienta de modelo de clasificación que ayuda identificar y determinar el impacto o apoyo que cada stakeholder podría generar y entonces es utilizado para clasificar a éstos y así precisar la información para la Estrategia de Administración de los Stakeholders, la cual es una de las salidas de este proceso.
¿Qué necesitamos saber sobre los stakeholders?, se requiere conocer diferentes niveles de datos acerca de los interesados identificados para poder manejar apropiadamente las relaciones con ellos y establecer un Plan de Comunicaciones. Estos son los factores claves que se deben recoger de los stakeholders:
¿Quién es el stakeholder por su nombre?; No identificar a algún stakeholder como una clase dentro de un grupo de personas, tal como: Gerente Funcional o Ejecutivo Senior. Se tiene que solicitar el nombre, información de contacto y posición adentro de la organización.
¿Cuál es la naturaleza de su interés en el proyecto? ¿Personal o profesional?, Identificar qué ganarán con el éxito o con el fracaso, estableciendo claramente cuánto y de qué forma. Hay que capturar sus principales necesidades, expectativa principal e influencia potencial en el proyecto o fase dentro del ciclo de vida.
¿Qué esperan los stakeholders del administrador del proyecto?; La mejor forma de determinar esto es teniendo un encuentro cara a cara con los stakeholders claves, tales como clientes o patrocinadores. Esto puede resolver cualquier diferencia entre lo que ellos esperan y lo que el project manager cree que debería esperar.
¿Qué esperar de los stakeholders?, Este es el lado contrario de la pregunta previa. Es definitivamente necesario establecer las expectativas y darse cuenta que no se trata de decirle al stakeholder, lo que debe hacer o cómo actuar. Si se hace correctamente se le estará proporcionando al stakeholder una descripción del apoyo que el project manager necesita.
¿Cuáles son las prioridades de vigilancia de los interesados? Esto significa que de los principales elementos de éxito y control, el stakeholder desea mayor monitoreo sobre el calendario, costos, desempeño y/o calidad.
A continuación revisaremos la clasificación del desempeño de los stakeholders en grupos internos o externos y los papeles que juegan dentro de un proyecto.
Stakeholders internos: La mayoría de los stakeholders claves son personas que laboran dentro de la organización sobre la cual se va a desarrollar el proyecto. En este grupo encontramos:
Clientes internos: Normalmente son personas para quienes el project manager está haciendo el trabajo y tienen una necesidad particular en que el proyecto pueda ser dirigido a feliz término. A menudo, los clientes internos pagan por el proyecto y por lo tanto reciben impactos en sus negocios a partir de los entregables del proyecto.
Patrocinador del proyecto: Normalmente, no es una posición específica dentro de la organización, más bien es un rol jugado en un proyecto. El papel del patrocinador es típicamente un representante de alta jerarquía quien tiene un gran interés en los resultados del proyecto. Este rol puede ser invalorable para el project manager cuando enfrenta problemas o asuntos que van más allá de su ámbito de influencia. El sponsor puede facilitar decisiones y contribuir con la asignación de recursos. Un patrocinador puede ser un miembro de la dirección quien tiene un interés en el éxito o fracaso en el proyecto. Hay que describirles sus roles, así como las expectativas del administrador del proyecto. Después de todo, la dirección de la empresa debería estar muy dispuesta a contribuir con el éxito.
Equipo central del proyecto: Generalmente están ligados cercanamente para hacer el trabajo. En la mayoría de los casos el equipo principal es un grupo relativamente pequeño compuesto a partir de diferentes departamentos de trabajos necesarios para completar el proyecto.
Proveedores de recursos funcionales: Asegurar los recursos puede depender del tipo de estructura de la organización que requiere el proyecto. En los proyectos se debe solicitar recursos de otros departamentos, pidiéndoselos al gerente funcional adecuado.
Supervisor del administrador de proyectos: Simplemente es el jefe del project manager y tiene un gran interés en el éxito del proyecto. El líder del proyecto debe mantenerlo informado en todo momento y protegerlo para que no reciba sorpresas desagradables.
Diferentes grupos de apoyo: Esos grupos existen dentro de la organización y son los relativos a la parte legal, contabilidad, procesamiento de datos y recursos humanos de la empresa. El papel de éstos hacia el proyecto es más de apoyo que trabajo activo, dependiendo de las necesidades específicas del proyecto. Aquí hay que considerar si uno de eso grupos debería tener un representante en las reuniones del equipo principal.
Stakeholders externos: Los de este grupo tienen interés intrínseco en el proyecto más, aunque no formen parte de la organización. En este grupo encontramos:
Clientes externos: Se caracterizan típicamente por los contratos.
Grupos de usuarios: Se debe considerar a los grupos de usuarios si el proyecto desarrolla o fabrica un producto que será comercializado y vendido a los consumidores. El líder del proyecto puede consultar al stakeholder externo acerca de gustos, desagrados, preferencias y elecciones que tal vez su estrategia de marketing ha asilado para el futuro o para un producto producido similarmente.
Proveedores: El proyecto puede requerir materiales que deben ser conseguidos a partir de compañías externas. El project manager debe utilizar la lista de proveedores principales en el caso de que la empresa tenga una.
Contratistas y consultores: Al igual que ocurre con los materiales, los cuales son adquiridos a proveedores, el líder del proyecto también puede utilizar tanto a contratistas como consultores para realizar ciertas labores o requerir de algunos servicios. En este caso es recomendable usar un criterio basado en el desempeño y un registro verificable al momento de seleccionar a estos stakeholders.
Hay que colocar, como mínimo, nombre, información de contacto, posición dentro de la organización, rol dentro del proyecto, su expectativa primordial, su principal requerimiento, e influencia potencial en el proyecto o fase durante el ciclo de vida. Por último, se debe incluir una identificación de los stakeholders, ya sean internos o externos.
El resto de la salida es la Estrategia de Administración de Stakeholders la cual define el enfoque que debería ayudar para obtener el apoyo y reducir los impactos negativos de la identificación de los stakeholders. Una forma común de representar este dato es dentro de una matriz de Análisis de Estrategia de los Stakeholders, a fin de que los elementos como: la lista de los stakeholders claves quienes pueden afectar significativamente al proyecto; el nivel de participación deseado para cada uno de los stakeholders claves identificados y la estrategia potencial para ganar el apoyo o reducir obstáculos.
Puesto que la Estrategia de Administración de Stakeholders puede contener algún dato que es subjetivo y podría ser considerado sensible, el líder del proyecto debe asegurarse de ser discreto al momento de comunicar o compartir los datos sobre los documentos con acceso de lectura o incluido en un documento compartido.
El Registro de Stakeholders y la Estrategia de Administración de Stakeholders serán insumos esenciales para los procesos de Plan de Comunicación y Manejo de las Expectativas de los Stakeholders.
Como última recomendación, solamente les puedo decir que tengan cuidado con otras interfases que ciertamente no son humanas y que no pueden llamarse stakeholders, pero pueden afectar el proyecto, al menos tanto como cualquier interfaz humana. Éstas incluyen políticas de la organización, procedimientos, cultura y otras normatividades.
Es importante anotar también que algunos stakeholders son difíciles de
identificar; no obstante, debe realizarse un buen estudio para evitar
problemas en el proyecto y también para incorporar sus necesidades y
expectativas.
Algunos stakeholders podrían no tener un nivel de autoridad tal que
afectaran el proyecto; sin embargo, si estos corresponden a un gran número,
pueden tener alta incidencia en el mismo.
Pongamos el siguiente caso: Ud. como dueño de una fábrica decide iniciar la
construcción de una máquina de producción. Una vez terminada la máquina y
puesta en el mercado, una granfábrica la adquiere, la instala y despide a
400 empleados a raíz de la puesta en producción. ¿Son estos 400 empleados
stakeholders del proyecto?
Pongamos una variante del caso: Ud. es contactado por una gran fábrica para
producir la máquina del caso anterior. Cuando ud. pregunta para qué la
quiere el cliente, éste indica que la máquina le ahorrará el salario de 400
personas que espera despedir al ponerla en producción. ante esta situación,
¿son o no son stakeholders del proyecto esas 400 personas?
Simple: En el primer caso, no son stakeholders dado que la máquina está
construida y su proyecto terminó con la puesta en venta. Son stakeholders
del cliente y su proyecto de implantación de la máquina. En el segundo caso
SI SON STAKEHOLDERS porque están directamente afectados por los resultados
de SU proyecto y pueden incidir en las actividades del mismo a través de
sabotaje, sindicatos, etc.
Este es un tema muy interesante y vital para el proyecto.
Marcos Orozco
dijo el 14 Septiembre de 2009:
Me parece que hay una confusion en cuanto a definiciones. El PMBoK hace
referencia en el proceso referido a los "interesados" del proyecto, que
puede ser un grupo ocacionalmente amplio, DENTRO de este grupo, hay un
subgrupo al quie se le denomina "stakeholders", que se caracteriza
basicamente, porque tienen poder o autoridad sobre el proyecto. Dicho de
ota forma, hay interesados en el proyecto a quienes este proyecto puede
afectar, positiva o negativamente, pero que NO tienen AUTORIDAD sobre el
proyecto; este grupo NO es "Stakeholder", y tambien a ellos hay que
identificarlos.
Alejandro Agudelo
dijo el 15 Septiembre de 2009:
Bueno, que sucede entonces en aquellos proyectos que afectan el ecosistema?
De acuerdo a lo que creo entender que plantea Marcos Orozco, aquellos
"ecologistas" no tienen autoridad en el proyecto, pero pueden afectar la
realizacion del mismo, son considerados Stakeholders?
Antonio Cedillo
dijo el 17 Septiembre de 2009:
Coincido plenamente con Mauricio y difiero con Marcos, me parece que existe
confusión dentro del entendimiento de la definición de INVOLUCRADO por éste
último. Tengo a la mano la definición del PMBOK que a la letra dice
"Project stakeholders are individual and organizations whose interests are
affected - positively or negatively - by the project execution and
completion. In others words, a project stakeholder has something to gain
from the project or lose to the project".
Esta definición no involucra niveles de autoridad dentro del ámbito del
proyecto, sino únicamente la posibilidad o hecho de interatuar directa o
indirectamente con el proyecto y obtener de él una ganancia o perdida.
es apasionante este tema de administracion de proyectos pues si eres
metodico puedes aplicar todos los tecnisismos a los roles de la vida
cotidiana para recoger exitos, soy ingeniero de produccion y cualquier
aporte de conocimiento lo pueden mandar a mi correo.
harvey-gomez@hotmail.com
dijo el 15 Octubre de 2009:
este es mi correo
Pedro Céspedes
dijo el 31 Octubre de 2009:
En la definicion que anota Antonio, es claro que el nivel de autoridad no
es parte de la identificacion de los interesados en un proyecto. Mas alla,
el PMI indica que una buena practica es identificar a TODOS los interesados
o afectados, PERO, veamoslo así, que tan facil es poder hacerlo en casos
reales y cotidianos.
Simplemente es muy dificil, pueden haber muchas variantes de por medio,
puede que un proyecto en una empresa privada sea facil, y depende de tipo
de proyecto (su fuese un producto o servicio interno), en empresas
estatales puede ser tan amplio como un pais entero.
Lo indicado del nivel de AUTORIDAD tiene mucho sentido en el momento que
pensemos en un caso REAL y un proyecto de impacto considerable, siempre
vamos a tomar en cuenta mucho el nivel de influencia y / o autoridad para
indentificar y administrar estos interesados.
Sin embargo un ejemplo que se sale de este criterio: es la AMPLIACION DEL
CANAL DE PANAMA, aqui se hizo un consulta a todos el pais (un referendum)
para consultar si estaban o no deacuerdo con este proyecto, sin embargo
hasta alli,en mi opinion llega su involucramiento, por que seria imposible
seguir durante el proyecto consultando al pais, lo que creo que se hace es
trabajar con grupos representativos.
Este proyecto del CANAL lo que si hacer es administrar a todo el pais, por
medio de Boletines publicados de los trabajos que se ejecutas.
Pero, fuera de ejemplos como esté, por lo general nos enfocamos con los
involucrados de mayor peso.
gracias.
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Soy Novato
Hay que colocar, como mínimo, nombre, información de contacto, posición dentro de la organización, rol dentro del proyecto, su expectativa primordial, su principal requerimiento, e influencia potencial en el proyecto o fase durante el ciclo de vida. Por último, se debe incluir una identificación de los stakeholders, ya sean internos o externos.
