Independientemente de todas las habilidades que un administrador de proyectos pueda tener, entre las que destacan: Sentido común, liderazgo, capacidad de negociación, habilidades interpersonales, empatía, pensamiento sistémico, capacidad de síntesis, de análisis, diplomático, político, organizado, disciplinado, capaz de manejar múltiples actividades simultáneas, ser tolerante a la presión, flexible, saber identificar riesgos y mitigarlos, delegar autoridad, responsabilidad, etcétera, existe una imprescindible en todo buen administrador de proyectos y ésta tiene que ver con la capacidad de hacer que las cosas sucedan.

Así como existen personas que son capaces de utilizar sus habilidades para hacer que los proyectos avancen y terminen en tiempo y forma, hay otras que simplemente no lo logran. La capacidad de hacer que las cosas sucedan es una combinación entre ser un catalizador -o alguien que conduzca una gran variedad de situaciones- y al mismo tiempo tener el valor de llevarlo a cabo.

Un candidato a administrador de proyectos debe dar la confianza suficiente y necesaria para saber que él o ella es la persona idónea para encontrar formas de mejorar o resolver una situación en caso de que se le asignara la responsabilidad de un proyecto con problemas de índole diversa. Dicha confianza estaría sustentada básicamente en su habilidad para influir en las personas indicadas para que su empresa se lleve a cabo de forma exitosa.

Hacer que las cosas sucedan tiene que ver con el hecho de tener un sentido claramente definido para detectar que hay actividades o tareas más importantes que otras y aplicar dicho sentido en cada interacción que se tenga con el equipo de trabajo.

Dar a conocer al equipo de trabajo la definición de prioridades para que los integrantes del mismo inviertan el tiempo en las tareas que harán que el proyecto tenga éxito y no en otras cuya importancia no determina el mismo, es fundamental para cualquier administrador de proyectos que desea realizar sus actividades de manera eficiente.

Uno de los problemas más comunes en los proyectos que carecen de una buena administración, es que se invierte demasiado tiempo en las cosas que urgen y no en las que realmente son importantes para el éxito del mismo, lo que indudablemente convertirá al equipo en un ente que responde o reacciona a su medio ambiente y no logra una proactividad, esencial para alcanzar el éxito.

Generalmente las prioridades tienen que ver con: Los objetivos generales del proyecto, las características del producto y las tareas derivadas de un objetivo en particular. Es importante mencionar que para que estas listas de prioridades puedan ser aceptadas e institucionalizadas al interior del equipo antes debieron ser consensuadas, aceptadas e invariablemente deberán satisfacer cualquier opinión o perspectiva de los involucrados en el proyecto y en particular de los miembros del equipo de trabajo.

Habría que mencionar que más que un ejercicio intelectual para el cual existe una “receta de cocina”, la priorización de objetivos, características o tareas de un proyecto, es un ejercicio subjetivo y es ahí donde debe entrar la sensibilidad y habilidad de un buen administrador de proyectos, el cual debe estar preparado para confrontar el ambiente de constante cambio que caracteriza a los proyectos propios de las tecnologías de la información y responder a éstos realizando evaluaciones constantes sobre sus listas de prioridades para, en determinados casos, cambiarlas o mantenerlas fijas.

Priorizar permite a un administrador de proyectos decir NO ante ciertas circunstancias, de hecho, si un administrador no tiene la capacidad de decir NO es porque no cuenta o no tiene claro el sentido de prioridad de las cosas pertinentes al proyecto. Podríamos decir por ende que alguien incapaz de decir NO ante ciertas situaciones, tiene pocas probabilidades de éxito como administrador de proyectos.

Un ejemplo clásico puede ser el deseo de algún usuario o directivo de incorporar características muy llamativas a determinado producto, pero que en definitiva no tienen nada que ver con los objetivos o características principales sobre los cuales se mediría el éxito del mismo.

Bajo estas presiones el líder debe ser capaz de defender su postura en cuanto a las prioridades, evaluar las propuestas y responder con argumentos válidos y sustentados si dicha característica debe ser eliminada por falta de tiempo, porque no es prioridad, si es candidata a ser incorporada en una nueva versión o definitivamente eliminada porque no aporta nada al éxito del proyecto en términos de la funcionalidad requerida.

Es precisamente cuando se dice NO que las cosas suceden, ya que por regla general incorporar un objetivo o característica que no es prioritario, impacta negativamente el plan general del proyecto en cuanto a tiempo y recursos, lo que se traduce en costos. Al decir no, el administrador impulsa las tareas que sí son importantes para el éxito del proyecto y descarta cualquier otra que no lo es.

Otro problema común en la administración de proyectos es el ocultamiento del estatus real del proyecto en determinada fase. En estos términos, un líder que no acepta las cosas tal como son, repercutirá en la confianza que los integrantes del equipo y los directivos tengan hacia él. Aceptar que el proyecto se encuentra en un problema, hará también que las cosas sucedan, toda vez que el equipo de trabajo está más cerca de la realidad y puede hacer los ajustes necesarios en caso de que así se requiera.

Hacer caso omiso de situaciones problemáticas, o centrar la atención en prioridades equivocadas, indudablemente será factor de fracaso en un proyecto.

Otras veces los miembros del equipo hacen pensar al líder que las cosas caminan bien y que no hay ningún problema o situación de cuidado, situación que se da muchas veces por la actitud de las personas de tratar de evitar el conflictos y fingir que las cosas están bien, incluso cuando puedan existir pruebas de que no es así. En este caso, cualquier administrador que dude de este tipo de declaraciones y que no se quede callado ante la evidencia de que algo va mal también hará que las cosas sucedan. Sólo hay que recordar que cualquier tipo de engaño -incluyendo el autoengaño-, entre más pronto salga a la luz más pronto se puede corregir, lo que repercutirá en hacer lo conveniente, acelerar lo que va bien y retomar el camino. Alguien tiene que sacar a relucir la verdad de la problemática y éste debe ser el líder. Entre más pronto lo haga, mejor.

En el lenguaje de la administración de proyectos una ruta crítica es la secuencia de tareas que permiten completar un proyecto identificando las dependencias de orden de ejecución. Sin embargo este concepto se puede ampliar de tal manera que se puede hablar de rutas críticas para cualquier situación o problema, viendo a éstos como una serie de ligas e identificando cuellos de botella o puntos críticos en los cuales se pueden encontrar áreas de oportunidad. Un buen líder puede identificar qué decisiones o acciones dependen de otras, permitiéndole acelerar dramáticamente la actividad de su equipo de trabajo haciendo que enfoquen su atención en los elementos, factores y decisiones más importantes para el progreso del proyecto. Esto por supuesto es un factor que hace que las cosas sucedan.

Otra característica deseable en un buen administrador de proyectos es que éste sea aguerrido a la hora de buscar soluciones ante problemas que parecen imposibles de resolver. Muchos pueden detectar un problema, desafortunadamente pocos invierten el tiempo necesario para encontrar una solución. Como siempre, es mejor cruzar los dedos para que nadie se percate y esperar que se “solucione” por sí solo, aceptar soluciones parciales -lo que indudablemente impactará de forma negativa en el proyecto-, o culpar a alguien más de la situación.

Un buen líder es el que no se deja vencer ante este tipo de situaciones e invariablemente actuará de manera agresiva para encontrar una solución a los problemas con los que se enfrente. A veces esto significa contradecir al resto del equipo, plantear situaciones que parecerían incómodas a las personas o incluso pedirles que realicen actividades que definitivamente no les agrada hacer. El éxito de esta agresividad radica precisamente en forzar a la gente para que detecte aspectos que no ha considerado, haga cosas que no ha hecho y encuentre respuestas que ayuden a resolver la problemática.

Ser agresivo es fundamental para que las cosas sucedan. La experiencia nos dice que hay muchos proyectos que fracasan debido a que nunca contaron con una fuerza emocional capaz de dirigir al equipo incluso en situaciones de crisis, ésta debería ser una habilidad innata de todo administrador, toda vez que debiera estar siempre buscando alternativas para ser más eficiente y más rápido, mejorar en cada uno de sus procesos, convertir lo difícil en fácil y hacer del caos un orden.

Para que las cosas sucedan es imperativo no dejarse vencer hasta que cada posibilidad haya sido explorada o incluso redefinir el problema mismo para que salgan a la luz nuevas alternativas de solución.

En definitiva, hacer que las cosas sucedan parece sencillo, sin embargo implica tener habilidades adicionales que permitan motivar e inspirar a la gente, organizar equipos y planificar las acciones que se deben llevar a cabo, identificar a las personas que pueden tener control o poder de decisión sobre ciertas circunstancias y persuadirlas e influenciarlas para dirigir las acciones que permitan acelerar –de aquí el término de catalizador– las actividades realmente importantes, dejar de lado las que no lo son y así garantizar una mayor probabilidad de éxito del proyecto.

*El autor ha sido administrador de proyectos durante más de ocho años. Entre sus actividades destaca la participación como Director Técnico del Padrón Electoral del Instituto Electoral del D.F. Actualmente dirige una empresa proveedora de software.

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