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Análisis sobre el liderazgo gerencial en la Dirección de Proyectos
¿Gerentes o Líderes?

Por Marcelo Tedesco, PMP® y MIB [ Acerca del autor ]

A través de los años han surgido y continúan surgiendo teorías, métodos y estudios sobre liderazgo y gerencia, no obstante estas dos parecen no ser necesariamente equivalente, sin embargo pensando en alcanzar objetivos organizacionales de manera efectiva no se puede pensar en estas dos como rasgos separados, por el contrario, no se debería concebir a un gerente sin un liderazgo efectivo.

La Gerencia por definición es la Ciencia y el Arte de trabajar con, y a través de, un equipo de personas hacia el logro de los objetivos de una organización. Es importante no perder de vista las primeras dos aseveraciones. Es una Ciencia, porque implica el conocimiento de técnicas y métodos que se han desarrollado durante años y es un Arte, porque el trabajo con seres humanos necesariamente conlleva un componente importante de administración de sentimientos, conocimiento y sensibilidad del equipo y para con el equipo con el que se trabaja.

Por otra parte, el Diccionario de Ciencias de la Conducta define al liderazgo como “cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos", en todo caso esto implica que un líder no necesariamente necesita tener una gerencia para guiar a las personas, sin embargo, una gerencia efectiva no podría funcionar sin las cualidades de un líder.

John Kotter, de Harvard Business School, considera que la gerencia tiene que ver con vencer la complejidad. El establece que la buena gerencia trae el orden y la consistencia al determinar planes formales, diseñar estructuras organizacionales y controlar los resultados y avances contra los planes. El liderazgo, por otra parte, tiene que ver con el cambio. Los líderes establecen la dirección al desarrollar una visión del futuro. Posteriormente alinean a la gente al comunicar esta visión y la inspiran para que superen los obstáculos.

En las organizaciones modernas y más aquellas que están orientadas al desarrollo de proyectos, el liderazgo es un rol imprescindible, y éste no es de asignación como lo puede ser en sí el titulo de “Gerente del Proyecto”, por tal motivo es válido argumentar que no se puede ser líder porque se lo proponen o lo ponen, sino porque los demás lo reconocen como tal. Por esto mismo, valores como la honradez, la congruencia, visión de futuro, inspiración y competencia, entre otros, son fundamentales para ser reconocidos como líderes legítimos. Por supuesto, la honradez y la congruencia son las cualidades más demandadas, ya que se quieren líderes dignos de confianza y de seguirlos.

Liderazgo Transaccional y Liderazgo Transformador

En las últimas décadas ha existido en los ambientes organizacionales y académicos la inquietud de conocer y dar a conocer nuevas teorías acerca del liderazgo, como resultado de esto se desprende una nueva tendencia en el liderazgo, llamado Liderazgo Transformacional, que se contrapone con el Liderazgo Transaccional. Este último durante muchos años, ha sido la teoría predominante a la hora de ponerla en práctica y lo sigue siendo hoy en día para muchos gerentes en diversas organizaciones. Esta supone y propone el liderazgo basado en la recompensa y el castigo, orientado a cumplir con los objetivos y con el desempeño esperado. Esto es, premiar si se logran los objetivos, castigar o reprender si no.

Si bien este modelo fue muy efectivo durante décadas, desde la Revolución Industrial hasta mediados del siglo pasado cuando la mayoría de las organizaciones funcionaban en un ambiente de “línea de producción” donde el objetivo era simplemente cumplir con la cantidad de piezas fabricadas, y las personas eran consideradas un engranaje más de la maquinaria productiva. Hoy en las nuevas organizaciones este modelo se convierte en el principal obstáculo al cambio y al éxito de los proyectos, se ha vuelto más una herramienta del Gerente del Proyecto para controlar a los equipos en busca de logros y reconocimientos personales.

Esta teoría presenta dos conductas de Líderes Transaccionales:

Manejo por Excepciones

  • Activo: Se acomoda para monitorear el desempeño del seguidor y tomar acciones correctivas cuando la desviación de papel de desempeño esperado del seguidor no es el esperado. Concentra la atención en irregularidades, errores, excepciones y desviaciones de lo que se espera de los subordinados y llama la atención de los subordinados por esto. También ponen atención en fracasos para lograr cupos o metas.
  • Pasivo: Interviene sólo si las metas no son cumplidas. Está contento de dejar que los subordinados continúen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien.

Laissez-Faire

Este líder no participa en las actividades grupales. El se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e información sólo cuando los miembros de su organización se lo solicitan. En consecuencia, este líder evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las acciones de sus seguidores. Este es considerado el liderazgo menos efectivo de todos.

El Liderazgo Transformacional es completamente opuesto al Transaccional y opera en la base de cambiar la motivación regular basada solamente en la recompensa para llevarla al compromiso con las metas, las personas y la organización.

Según James Burns, autor del libro “Leadership”, “Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollo de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores como resultado del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo”.

Un LÍDER TRANSFORMACIONAL no centra su atención solamente en la maximización del desempeño del individuo, sino que pone foco en la responsabilidad del integrante del grupo por su propio desarrollo personal, que como consecuencia trae un aumento en el desempeño as el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Esto tiene mucho que ver con que los integrantes de equipos desean y deben sentir que su trabajo vale la pena. En el libro ¡A la Carga!, Ken Blanchard relata la historia de una exitosa gerente y su experiencia con una filosofía de los Aborígenes Norteamericanos llamada “Gung Ho” donde uno de sus principios es que las personas lograrán trabajar arduamente si su esfuerzo vale la pena, y esto es algo que abarca más terreno que lo importante.

En esto hay tres lecciones: primero, el trabajo debe ser visto como algo importante; segundo: debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos; y la tercera, que los valores y la visión deben orientar todos los planes, las decisiones y las situaciones. Esos tres elementos hacen del trabajo algo que vale la pena.

Un LÍDER TRANSFORMACIONAL debe entender este principio y la necesidad de que sus equipos deben sentir que trabajan por algo más que el dinero, llevarlos hacia un compromiso consigo mismos y con la organización para alcanzar metas a largo plazo.

Esto mismo aplica y se replica en todos los proyectos y sus equipos. Es común ver Gerentes de Proyectos que en busca del beneficio propio ejercen un liderazgo transaccional asumiendo que los integrantes del equipo cooperarán con él a costa de las circunstancias.

Y esto, en la mayoría de los casos no resulta como se espera. Siempre existirá el momento en que los Gerentes del Proyecto tendrán que tomar decisiones en beneficio del proyecto o de la organización dueña del proyecto y en entonces tendrán que ir contra algún integrante del equipo de trabajo por falta de disciplina, bajo rendimiento, negligencia, etc., tendrá que decidir entre el proyecto o el colaborador, una decisión equivocada puede redundar en el fracaso total del proyecto así como la cabeza rodante del Gerente del Proyecto, en caso contrario la decisión correcta traerá impopularidad, pero lo que es peor, pérdida total de credibilidad porque no pudo sostener su liderazgo transaccional y popular, además de poner en riesgo todo el proyecto. Está demostrado más que el liderazgo efectivo y la popularidad están más peleados.

Finalmente los miembros de equipos altamente productivos no quieren Gerentes o Líderes “Buena Onda”, buscan en sus líderes otro tipo de cualidades como las anteriormente mencionadas que lo ayuden a ellos mismos a superarse.

Si bien es cierto que como Líderes inteligentes podemos aplicar diferentes tipos de liderazgo durante un proyecto o en nuestras gerencias, incluso liderazgo transaccional, lo importante es hacerlo en beneficio del proyecto o de la organización que patrocina el proyecto, no en el nuestro propio.

Los Gerentes y Directores líderes deberíamos tornar hacia tipos de liderazgos orientados a la superación de los miembros de equipos alineadas a las metas de las organizaciones que patrocinan nuestros proyectos, dejar de ser simplemente “gerentes” porque si no corremos el riesgo de enfrascarnos en una relación que busca más bien la fidelidad y lealtad con nosotros, no con la organización y la visión de esta, si logramos esta transformación redundará en beneficios no solo de un grupo, un individuo o un gerente, por el contrario, será en beneficio para todas las personas que formen parte de ésta.

(Este artículo ha sido seleccionado para ser impartido como conferencia en el PMI® Global Congress 2010—Asia Pacific a celebrarse en febrero de 2010. Consúltalo aquí)

Bibliografía

¡A LA CARGA! (¡Gung Ho!). “Cómo aprovechar al máximo el potencial de las personas en su empresa” (2003)
Por: Ken Blanchard & Sheldon Bowles.
ISBN: 9580468575

LEADERSHIP (1982)
Por: James M. Burns,
ISBN: 978-0061319754

LA ADMINISTRACIÓN DE LOS SENTIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN (2005)
Por: Javier Fernández Aguado
ISBN: 968-38-1400-X


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