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Gerencia de Proyectos Dirigida por Riesgos: la estrategia del Maestro de ajedrez

Por Luis Antonio Salazar Caraballo [ Acerca del autor]

El éxito en el campo de la gestión de riesgos, como en el juego del ajedrez, exige inteligencia, experiencia y estrategia. Así como jugar ajedrez sin un plan es sinónimo de una derrota segura, administrar un proyecto sin un plan riguroso de manejo de riesgos es la cuota inicial para el fracaso del proyecto. Es bien sabido que la planeación de la contingencia y otras estrategias de manejo de riesgos, no solamente aseguran la continuidad del proyecto en momentos de crisis, sino que también ahorran tiempo y dinero y aumentan la credibilidad.

Un buen gerente de proyectos enfoca su gestión de riesgos de la misma forma en que un Gran Maestro orienta su juego de ajedrez. El Gran Maestro constantemente se anticipa, en profundidad, a las jugadas de su oponente, a las cientos o miles de combinaciones posibles que en unas cuantas jugadas más adelante pueden terminar con un jaque mate. Para ello, el gerente de proyectos (el Gran Maestro) debe tener una estrategia definida, porque así como un juego de ajedrez no deja de ser un conjunto de trucos tácticos si el jugador no define una estrategia, el proyecto no dejará de ser una pila de actividades que no conducen a ningún lado si el gerente no define un buen plan de manejo de riesgos.

La táctica en la Gerencia de Proyectos debe incluir un conjunto de procedimientos que generalmente engloban una actividad o unas pocas actividades del proyecto, con los que el gerente intenta controlar todos los aspectos conocidos y desconocidos del proyecto, incluyendo los riesgos.

Paralelamente, la estrategia gerencial incluye un conjunto de planes elaborados y administrados por el gerente en un proyecto a mediano o largo plazo. Las decisiones estratégicas influyen directamente en el futuro de un proyecto durante muchas actividades, cíclicas o no, o incluso en la totalidad del proyecto. Y de todos los planes, el plan de gobierno de riesgos juega un papel capital en, y transversal a, todo el proyecto.

En general, el gerente del proyecto debe hacerse a una estrategia sistemática que permita desde la misma concepción del proyecto, realizar las siguientes tareas:

  • Identificar riesgos potenciales
  • Analizar y priorizar los riesgos
  • Identificar estrategias de mitigación de riesgos
  • Identificar estrategias de contingencia
  • Revisar los riesgos durante la etapa actual del proyecto (todos los días, a cada instante)
  • Revisar los riesgos al final de cada etapa del proyecto

Para elaborar el plan de administración de riesgos, el gerente del proyecto tiene en cuenta variables como alcance del proyecto, experiencia y tamaño del equipo de trabajo, presupuesto, agenda, criticidad, cantidad y disponibilidad de los involucrados en el proyecto, entre otras.

Estas actividades se suceden unas a otras en un ciclo infinito durante todas las etapas o fases del proyecto, esto es, sin importar la cantidad y los niveles de riesgo que tengamos en el proyecto, el administrador debe planear sus actividades en función de esos riesgos y de las variables que los originan.

Anatomía de un Riesgo

Ahora bien, para cada riesgo se definen aspectos como:

  • Descripción del riesgo,
  • Probabilidad de ocurrencia,
  • Severidad,
  • Nivel de control,
  • Relevancia del riesgo (=Probabilidad de ocurrencia + Severidad + Nivel de control),
  • Estrategia de control
  • Plan de mitigación del riesgo

Estas variables que bien podrían tabularse en herramientas que van desde un Excel hasta instrumentos especializados, constituyen la apertura o exposición de cada uno de los riesgos al público interesado en el proyecto. A partir de allí, el gestor de riesgos debe dirigir sus esfuerzos mayores a que esos riesgos no se conviertan en problemas que afecten la agenda, el presupuesto o la calidad del producto o servicio que generará el proyecto.

En breve, la probabilidad de ocurrencia se refiere a la credibilidad del riesgo, responde a la pregunta “¿qué tan posible es que el riesgo se convierta en problema?” Los rangos usados pueden variar de un proyecto a otro, pero se pueden usar tablas estándares como:

  1. Improbable
  2. Algo probable
  3. Medianamente probable (50/50)
  4. Altamente probable
  5. Muy cerca de ocurrir (>90%)

Por su parte, la severidad representa el impacto en costo, agenda, desempeño y calidad, entre otros aspectos que tendrá el riesgo si este se convierte en un problema. Por ejemplo:

  1. Impacto menor en costo, agenda, desempeño, etc.
  2. Impacto moderado en costo, agenda, desempeño, etc.
  3. Impacto significativo en las líneas base del proyecto
  4. Impacto muy significativo en las líneas base del proyecto
  5. Impacto desastroso, probable fracaso del proyecto.

El nivel de control señala si el riesgo se puede evitar o se puede controlar, o si por el contrario es un riesgo que ni el equipo del proyecto ni la organización pueden controlar. Cualificaciones posibles son:

  1. Esencialmente evitable a través de acciones seleccionadas de mitigación de riesgos.
  2. Altamente controlable al interior de la organización o por acciones del proyecto.
  3. Moderadamente controlable al interior de la organización o por acciones del proyecto.
  4. Mayormente incontrolable por la organización o por acciones del proyecto.
  5. Incontrolable al interior de la organización o por acciones del proyecto.

En cuanto a la estrategia de manejo del riesgo, estas pueden ser:

  1. Asumir el riesgo, aceptando el riesgo y su impacto si ocurre. Esta técnica es adecuada para riesgos de bajo impacto.
  2. Evitar el riesgo, cuando no estamos dispuestos a aceptar el riesgo. Esto generalmente involucra eliminar la fuente del riesgo por un cambio en el concepto, en los requisitos, en la especificación o en las prácticas para reducir el riesgo de un nivel aceptable.
  3. Controlar el riesgo, opción que no intenta eliminar la fuente del riesgo pero busca reducir o mitigar el efecto si el riesgo ocurre. Esta técnica maneja los efectos del riego de una manera que reduce la probabilidad de ocurrencia o las consecuencias de su ocurrencia en el proyecto.
  4. Transferir el riesgo, mediante la cual podemos relocalizar el riesgo de una parte del sistema u organización a otra y así reducir la probabilidad total de ocurrencia del riesgo y su impacto.

Es en estas estrategias que debemos orientar nuestro mayor esfuerzo y, en cualquiera de ellas, la anticipación es la clave del éxito, como lo hace cualquier buen ajedrecista.

Origen de los riesgos

Conocer la causa raíz de los riesgos es un factor clave para ser un gerente de proyectos exitoso. Mientras que aspectos como el alcance del proyecto, la agenda, el costo, las comunicaciones hacia el interior y hacia el exterior del proyecto y la misma estructura organizacional (los procesos y otros factores del entorno organizacional), constituyen las entradas primarias para el plan de manejo de riesgos, los peligros más inminentes vienen de los clientes o usuarios del proyecto.

Los riesgos del cliente están relacionados con los factores clave de éxito del proyecto. En definitiva, un proyecto no es exitoso si el cliente no está satisfecho con el sistema, así hayamos usado la última tecnología, hayamos cumplido con el presupuesto y la agenda y hayamos sobrevivido en el intento. Un gestor de riesgos hábil encuentra esos factores clave en los requisitos del cliente y en el contexto o entorno en el cual el producto (objeto del proyecto) y sus consumidores concurrirán. Y, aunque estos agentes esenciales varían de cliente a cliente, bien podemos tener una lista común de elementos:

  • Los recursos del cliente no están disponibles cuando se requieren.
  • El personal del cliente no toma las decisiones a tiempo y eficientemente.
  • Los entregables no son revisados de acuerdo con la agenda.
  • El personal experimentado del cliente es reemplazado por personal menos calificado.
  • La falta de experiencia en proyectos con el cliente ocasiona retrasos o socava la relación proveedor-cliente, aun cuando se trata de áreas de la misma compañía.
  • Conflictos existentes en la organización del cliente relacionados con lo que quiere o con la factibilidad del proyecto seguramente amenazarán el éxito del proyecto.
  • La falta de definición de responsabilidades puede interferir en la resolución de problemas.
  • No se han cuantificado los beneficios del proyecto
  • Las expectativas del cliente exceden la capacidad del proyecto y del producto o servicio a generar.

La lista es extensible y se puede configurar para distintos tipos de proyecto, por ejemplo, para proyectos de tecnología, donde el desconocimiento de los beneficios de una u otra plataforma tecnológica por parte del cliente puede también afectar el plan de trabajo.

Otras fuentes rastreables de riesgos pueden ser:

Riesgos de personal, por ejemplo, el personal clave no está disponible cuando se necesita o no está entrenado a tiempo; también ocurre con frecuencia que el personal experimentado abandona el proyecto o que los sub-contratistas tienen un mal desempeño y fallan en el cumplimiento de sus metas.

Riesgos de equipo y maquinaria, riesgos de alcance, riesgos tecnológicos, riesgos de entrega y distribución, riesgos físicos, riesgos de manejo, entre otros tipos, completan la taxonomía de los riesgos. En proyectos de tecnología de software, por ejemplo, es común que se introduzcan cambios en el alcance sin el conocimiento de la gerencia del proyecto; también es habitual que no se establezcan criterios claros de aceptación del producto y eso puede ocasionar retrasos en la entrega final y en el cierre del proyecto.

El análisis pre-morten

Ahora bien, una de las mejores jugadas de un buen ajedrecista ocurre antes de iniciar el juego, cuando estudia a su oponente, sus juegos previos, sus estrategias, sus tendencias. La anticipación vuelve a ser el aspecto clave. De hecho, esta estrategia me ha permitido en los últimos años promulgar la primera anti-ley de Murphy o primera ley de la pro-actividad en la gerencia de proyectos: “todo lo que puede salir mal, se puede prever con anticipación.” Es lo que conocemos como análisis estratégico pre-morten.

Aplicado a los proyectos, el análisis pre-morten usa descripciones hipotéticas de éxitos y fracasos de una organización en proyectos que ocurren en el futuro y con ello hace pruebas de estrés de supuestos acerca de la estrategia y del entorno de los proyectos actuales. Usando activamente toda la cadena de fuentes de riesgos anteriormente expuesta, los gerentes de proyecto hacen ingeniería en reversa de las acciones estratégicas, que los conducirían a esos estados terminales figurados. Esto desafía las creencias de los participantes en el experimento acerca de la estrategia actual y amplía el espectro de posibilidades en cuanto a las estrategias de mitigación y de contingencia de los riesgos actuales y futuros.

Conclusión

El ajedrez puede enseñarnos muchas claves, sobre todo en lo que tiene que ver con la anticipación a los eventos que pueden afectar negativamente el curso regular de un proyecto. Y sea en la apertura, en el medio juego o en el final, las estrategias que se utilicen pueden o no conducir al triunfo en la partida.

Paritariamente, con buenas estrategias, los proyectos y los gerentes de proyecto contarán con:

  • Un mapa de riesgos siempre actualizado.
  • El soporte de la mejor herramienta para manejar proyectos: el plan de manejo de riesgos. Este es un proceso sistemático, recurrente y consistente para cada proyecto que los faculta para identificar, analizar, evaluar, estimar y reportar las amenazas y oportunidades afectan el logro de hitos a través del ciclo de vida de los proyectos.
  • Mecanismos adecuados para entender y administrar mejor los riesgos, con mayor eficacia y oportunidad.
  • Indicadores de gestión y de operación vinculados a cada una de las etapas del proyecto y al desempeño de los equipos de trabajo relativos a los posibles riesgos.
  • El apoyo de las directivas de la organización durante la ejecución de los proyectos.

Y con todo ello, alcanzarán éxitos cada vez más continuos en los proyectos.

Con esto en mente, “Dr. Falken ¿qué tal un buen juego de ajedrez?”

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