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Evolución de la disciplina de Administración de Proyectos y la PMO

Por Antonio Alonso González

Los proyectos son los vehículos necesarios para los cambios organizacionales emprendidos por las Organizaciones que quieren competir en un mundo con permanentes desafíos. Ellos exigen la participación de profesionales y técnicos que en muchas ocasiones no poseen una formación adecuada en Dirección y Gestión de Proyectos.

En realidad, gran parte de estos profesionales son involucrados en operaciones de rutina de la Organización y ejercen la función de Director de Proyecto apenas con base en la experiencia técnica adquirida previamente y sin los conocimientos teóricos necesarios.

De acuerdo con Melymuka (1999), como consecuencia del aumento en la adopción de prácticas de desarrollo de equipos de proyecto, para cualquier tipo de actividad en las diferentes organizaciones, surge la necesidad de implantar dentro de las mismas la cultura de la Dirección de Proyectos


Las Compañías a lo largo y ancho de este mundo envían a sus Directores de Proyectos a cursos de formación para aprender cómo controlar sus proyectos, y desarrollar sus proyectos de una manera general. Todas estas actividades y otras similares poseen un gran mérito.

Como instructor de múltiples seminarios, puedo atestiguar de la experiencia que he ido acumulando, que las personas que leen estos libros o reciben estos seminarios, aprenden mejores formas para organizar, planificar y controlar todos los elementos que constituyen un proyecto. Se nos enseña a mejorar la conclusión de nuestros proyectos en plazos, coste, alcance y últimamente, en aportar valor a los clientes que pagan por ello, Jolyon E. Hallows, (2002).

Sin embargo, las organizaciones comienzan a reconocer que proporcionar a sus Directores de Proyectos un libro o enviarles a un seminario no es suficiente. Las funciones de la Dirección de Proyectos necesitan poner mucho cuidado y atención urgente en la búsqueda de respuestas a preguntas como las siguientes:

  • Como Director General de una Organización que tiene la última responsabilidad en los proyectos, ¿cómo selecciono a los Directores de Proyecto?. ¿Cómo reconocer a las personas que cumplen las aptitudes necesarias para este papel?
  • ¿Cómo formar a los Directores de Proyecto?. ¿Es suficiente con formarles en algunas técnicas de planificación y control o existe algo más que un buen Director de Proyecto deba conocer?.
  • ¿Cómo saber cuáles de los proyectos en los que estamos involucrados son los importantes?.
  • ¿Cómo asignar un Director de Proyecto a un proyecto específico? ¿Deberíamos buscar algunos atributos que sean únicos para cada proyecto?
  • ¿Qué herramientas necesitan los Directores de Proyecto? ¿Qué herramientas de software?. ¿Qué plantillas?. ¿Qué listas de verificación?.
  • ¿Cómo debemos estructurar las funciones de la Dirección de Proyectos para que los proyectos sean gestionados de forma consistente, utilizando las mismas técnicas y herramientas?. ¿Cómo se pueden imponer procedimientos?. ¿Se deben imponer procedimientos?
  • ¿Cómo debemos apoyar y ayudar a los Directores de Proyecto?. ¿Cómo actuar en caso de desacuerdo con el cliente?, ¿y con un miembro de equipo?
    Y últimamente la pregunta del millón de dólares:
  • ¿Cómo llevar a cabo todo lo anterior sin imponer más burocracia a nuestra organización?.

Hay una conciencia emergente: Bernstein (2000), Kendall & Rollins (2003), Kerzner (2003), de que la Dirección de Proyectos debe ser controlada a nivel de las organizaciones y no de los individuos. Reconociendo de esta forma, que existe un boom muy reciente en la creación de un departamento denominado Oficina de Gestión de Proyectos.

La implantación del la Dirección y Gestión de Proyectos (DGP) en las Organizaciones requiere el reconocimiento de la disciplina como algo que demanda del practicante habilidades, actitudes y comportamientos específicos. Por tanto, abordar el tema de la Dirección y Gestión de Proyectos necesita mayor amplitud profesional. Como individuo, el Director de Proyecto necesita conocer y saber usar las herramientas de gestión de los plazos, costes, alcance, calidad, y otras.

En el nivel organizacional, es imprescindible conocer el entorno del proyecto y realizar los esfuerzos necesarios para que los recursos humanos y materiales estén disponibles.

Este ha sido el escenario para el crecimiento vertiginoso de la importancia del área de Dirección y Gestión de Proyectos en las Organizaciones. La práctica de la Dirección y Gestión de Proyectos ha crecido notablemente y hay también una demanda significativa para un método sistemático de implantación de las metodologías, técnicas y herramientas de DGP en las organizaciones. La demanda por una gestión eficaz, la multiplicación del número de proyectos, así como la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican la implantación de una Project Management Office (PMO) en una Organización, aquí traducida como Oficina de Gestión de Proyectos (OGP).

Evolución de la disciplina de Gestión de Proyectos y de la Oficina de Gestión de Proyectos

La revisión bibliográfica que he realizado sobre la disciplina de Dirección y Gestión de proyectos nos muestra que en las últimas décadas se ha producido una auténtica revolución entorno a las Oficinas de Gestión de Proyectos, esto nos obliga a buscar los antecedentes de la misma.

Los proyectos de una forma u otra se han llevado a cabo desde hace milenios:

  • La construcción de pirámides en el antiguo Egipto 4.500 años atrás.
  • Sun Tzu escribió sobre planificación y estrategia hace más de 2.500 años (cada batalla es un proyecto que hay que ganar, fue uno de sus pensamientos).

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. Para cada proyecto era designado un gerente que tuviera experiencia técnica previa en aquel determinado asunto. Sin embargo, los índices de fracasos en proyectos llevaron a cambios progresivos en la forma de dirigirlos.

En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método del camino crítico, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.

En 1969, se formó el PMI® (Project Management Institute, Instituto de Dirección de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.

En la década de los ochenta surge la moderna Dirección y Gestión de proyectos que se preocupa por métodos y técnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes portes y complejidad, aunque con un enfoque fuertemente de gestión y no meramente técnico. Planificación, seguimiento y ejecución de los proyectos de forma consistente y lógica pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el índice de éxito de los proyectos. Kerzner (1.996), Lock (2003), Frame (2000).

De la misma forma cuando la disciplina de Dirección y Gestión de proyectos comenzó a ser reconocida como una habilidad específica, comenzó a surgir la OGP, como una manera de proveer a las organizaciones de una unidad funcional responsable de los procesos de gestión de proyectos. La OGP pasa a ser la casa de los Directores de Proyecto, donde ellos encuentran el respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del plazo, coste y calidad requeridos, por medio de la utilización de métodos y procesos de planificación, seguimiento y control. Además de eso, la OGP es responsable de realizar la unión entre el Director de Proyecto y la alta Dirección de la Organización, por medio de un sistema de feedback que permite el perfeccionamiento continuo de la disciplina en la organización. Este es el concepto de OGP, adaptado de Berstein (2.000) e ilustrado en la figura 1.

Figura 1: Concepto de Oficina de Gestión de Proyectos

Fuente: Adaptado de Bernstein, S. (2000)

En la figura anterior podemos observar como la Oficina de Gestión de Proyectos sirve de enlace entre los niveles operativos de gestión y la Dirección de la Empresa, consolidando por un lado toda la información relativa a la ejecución de los proyectos y por otro estableciendo las normas y la metodología a utilizar en base a la estrategia de la Organización.


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Mauro dijo el 22 Marzo de 2011:
interesante, gracias por la información.

Frank dijo el 10 Marzo de 2011:
Antonio:
Es importante conocer como la OGP debe influir en el resto de la organización a fin de generar la cultura en todos aquellas áreas que promueven proyectos y que a su vez -en muchos casos- pasan a ser patrocinadores. ¿Que debe hacer la OGP para generar el cambio organizacional?

Juan dijo el 10 Marzo de 2011:
Tal vez alguien debería de inventar (si es que no lo han hecho) las PMOs ágiles. Pues, grupos como las PMOs y las responsables de la implantación de procesos y buenas prácticas efectivamente terminan siendo vistos como policías que trabajan más por el proceso que por las mejoras y beneficios del negocio y de la gente. Claro que estoy generalizando un poco, pues depende de la visión de las personas que encabecen este grupo. Pero, creo que es importante utilizar prácticas ágiles y mucha confianza en la capacidad de los responsables de cada equipo para no ser simplemente una carga para los proyectos en vez de un apoyo. Con lo cual no quiero insinuar que no sea necesaria la dirección a un alto nivel encima de todos los proyectos para mantener la visión del bosque.

Johanna Rojas dijo el 09 Marzo de 2011:
Antonio,

En cuanto a las PMO en las organizaciones además de lo que dices en el artículo, es muy importante ver que en la práctica estas son vistas màs que un apoyo como un un impedimento que les genera a los jefes de proyectos más trabajo administrativo y burocracia aparte de todo el trabajo y temas que tienen que realizar con su proyecto como tal.

Por lo anterior sería bueno incluir en forma màs tangible cual es el verdadero valor agregado de las PMO para la organización y la forma de trabajar la cultura organizacional para que esta área realmente sea de apoyo estratégico para el negocio.

Gracias



Gestión y actualización de los riesgos del proyecto
(Julio Matus)
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