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Hábitos de un buen líder… Redacción LiderDeProyecto
Ya hemos escuchado, utilizado o recibido el mote de “The Boss” —porque hemos sido, tenido o conocido jefes de una forma u otra—, y por esta razón sabemos muy bien que ya sea en empresas, organizaciones, equipos o núcleos familiares, no todos los encargados de dirigir a cualquier grupo humano tienen el mismo grado de éxito a la hora de conseguir que sus seguidores “bailen al mismo son”.
Se me ocurre uno: integración. Buscando información para redactar este artículo, terminé leyendo al escritor, blogger y columnista estadounidense Geoffrey James quien, entre otras cosas, ha entrevistado a ejecutivos de éxito y apunta que luego de hacer una observación cuidadosa de cada una de sus distintas estrategias comerciales, se dio cuenta de que una de las reglas comunes que todos siguen a la hora de dirigir un grupo, radica en coordinar los objetivos de cada trabajador para vincularlos con los objetivos generales del colectivo y conseguir una buena cooperación entre todos.
Si un buen líder adopta el hábito de integrar las motivaciones individuales con los objetivos de cada uno de los elementos, y con éstos forma una amalgama que resulte benéfica para el proyecto (en general o para alguno de sus objetivos específicos), el resultado lógico será un equipo altamente motivado y que se sienta plenamente identificado con el esfuerzo que se realiza a nivel grupal.
James, autor del libro “How to say it: business to business selling”, comenta que en lugar de premiar a un trabajador, lo más recomendable sería recompensar al grupo y, además, variar el reconocimiento y la atención en vez de concentrarlos en la misma gente. Esto ya lo habíamos mostrado en un artículo anterior por lo que no nos resultó tan revelador pues ya sea por la información previa o por experiencia personales, estamos conscientes de que porque si convertimos a un colaborador en la ‘estrella’, los demás se desmotivan —en mayor o menor grado— y entonces creamos una sensación de que existe una valoración insuficiente —e incluso nula—los cual influye negativamente en el rendimiento de todo el equipo... si el proyecto sufre por esto no importara que nuestro recurso estrella siga cumpliendo con creces su trabajo, pues por otra parte nos seguirán faltando entregables suficientes para lograr los avances ya no óptimos, sino los adecuados —que nunca deberían ser los mínimos necesarios— para la conclusión exitosa del proyecto. Dicen por ahí “no hay equipo donde sólo un jugador pueda meter todo los goles y además atajar los del contrario”. Con esto no se aboga por no reconocer las aportaciones individuales, sino por variar el foco de estos reconocimientos y siempre plantearlo en función de la contribución general al proyecto. Si el alguien dentro del área de aprovisionamiento logra un buen contrato con un proveedor y éste además entrega antes del tiempo estimado originalmente, lo sugerido sería decir que gracias a los esfuerzos del equipo de procura y en especial a los realizados por X, se obtuvieron recursos que permitirán que el resto de los equipos inicien (o concluyan) con sus tareas más pronto y el proyecto avanzará más rápido.
Si leemos atentamente esta última declaración, observaremos que todos los elementos forman parte del reconocimiento; el jugador aventajado, su equipo específico y el resto de la organización, todos integrados en función del fin común: el proyecto. De acuerdo con James, un líder debe permitir que los colaboradores desarrollen su trabajo y asesorarlos sólo cuando sea estrictamente necesario o cuando alguno de ellos lo solicite. ¿Por qué? La respuesta no es nada difícil de elucidar: si en lugar de pensar de manera estratégica y global, el líder interviene constantemente y se centra en detalles técnicos o demás minucias, el resultado inequívoco será que desmotivará al grupo y además hará más lento el trabajo. Al estar micro-gestionando cada detalle o tarea o a cada recursos, el líder deja de serlo y se convierte en un “jefe” que está impidiendo que sus subalternos desarrollen sus habilidades y aporten lo mejor de ellos mismos. ![]() Pero veámoslo desde otra perspectiva: supongamos que de entre todas las prioridades, dejamos que los colaboradores queden en el último lugar. ¿Qué es lo que sucede con frecuencia? Aunque se les valore, ellos percibirán una falta de interés y comenzará la desmotivación, la cual resultará en que varios de ellos no se impliquen o se identifiquen —o ambos— con el proyecto, ya que si el líder de proyecto termina por “no preocuparse” por ellos, es muy probable que los colaboradores terminen despreocupándose de sus funciones en mayor o menor grado. Y es ese momento, cuando fallamos como líderes sólo por no cultivar el buen hábito del reconocimiento y la valoración de nuestros equipos. Temas relacionados: |