Como es natural, muchas veces tenemos muy presentes nuestros malos hábitos como individuos y éstos pueden variar —e incluso desaparecer— dependiendo del contexto o lugar donde nos encontremos o el papel que estemos desempeñando en ese momento. Lo más seguro es que la razón por la cual los tenemos tan bien identificados es porque, de una forma u otra, alguien más nos los hace ver —a veces con mucha insistencia o firmeza, o ambas— y nosotros los almacenamos. Si como personas, en un momento u otro todos somos propensos a controlar demasiado a los que están bajo nuestra guía, o tendemos a recurrir a la intimidación —o peor aún llegamos a amenazar a otros— o bien no somos muy dados a valorar la contribución de los demás, sí les puedo asegurar que el resultado siempre será contraproducente. Si actuamos así, las consecuencias se notarám muy pronto y nos encontraremos en una situación muy difícil.

Pero también tenemos muchos, muchísimo buenos hábitos en nuestro haber — por eso hemos llegado a ser líderes de proyecto— y es posible que no los hayamos identificado con tanta rapidez o con la misma facilidad. Para muestra, aquí está uno de los hábitos que quizá no se les reconozcan o les mencionen tanto como otros: la franqueza.

No hace falta maquillar las cosas si sabemos cómo decirlas y estamos abiertos a ofrecer críticas constructivas. En mi caso, hay personas que me han llegado a decir que lo que más les preocupa o atemoriza de mí, es que en ocasiones soy “brutalmente franco”; sin embargo, lo único que hago es decir lo que veo que está causando conflicto, para entonces tratarlo de manera directa con mis interlocutores o colegas. Sin hacer escarnio o reconvenciones innecesarias, sólo puntualizo las cosas para dejar en claro dónde pienso que está el problema. Porque de igual manera soy muy franco cuando es necesario reconocer los méritos de alguien más. La franqueza no aplica sólo a las declaraciones o valoraciones incómodas.

Por eso si preguntamos en vez de ordenar, si logramos atesorar al grupo sin interferirlo —salvo cuando sea inevitable hacerlo— y de verdad consideramos que los colaboradores son lo primero para nuestra organización, le puedo decir con la misma seguridad de antes que vamos por un buen camino que terminará por elevar la productividad y el bienestar de nuestros equipos.

Ya hemos escuchado, utilizado o recibido el mote de “The Boss” —porque hemos sido, tenido o conocido jefes de una forma u otra—, y por esta razón sabemos muy bien que ya sea en empresas, organizaciones, equipos o núcleos familiares, no todos los encargados de dirigir a cualquier grupo humano tienen el mismo grado de éxito a la hora de conseguir que sus seguidores “bailen al mismo son”.

Ya enumeramos algunos, pero… ¿qué otros hábitos, actitudes y capacidades convierten a una persona que “tiene el mando” en un auténtico líder, en un experto para la gestión de grupos humanos? ¿Qué debe hacer un “jefe” para alcanzar el éxito y qué debemos evitar para no terminar con un fracaso en nuestras manos? Y no sólo ante la directiva de la empresa, sino frente a nuestros subordinados.

James, autor del libro “How to say it: business to business selling”, comenta que en lugar de premiar a un trabajador, lo más recomendable sería recompensar al grupo y, además, variar el reconocimiento y la atención en vez de concentrarlos en la misma gente. Esto ya lo habíamos mostrado en un artículo anterior por lo que no nos resultó tan revelador pues ya sea por la información previa o por experiencia personales, estamos conscientes de que porque si convertimos a un colaborador en la ‘estrella’, los demás se desmotivan —en mayor o menor grado— y entonces creamos una sensación de que existe una valoración insuficiente —e incluso nula—los cual influye negativamente en el rendimiento de todo el equipo... si el proyecto sufre por esto no importara que nuestro recurso estrella siga cumpliendo con creces su trabajo, pues por otra parte nos seguirán faltando entregables suficientes para lograr los avances ya no óptimos, sino los adecuados —que nunca deberían ser los mínimos necesarios— para la conclusión exitosa del proyecto. Dicen por ahí “no hay equipo donde sólo un jugador pueda meter todo los goles y además atajar los del contrario”. Con esto no se aboga por no reconocer las aportaciones individuales, sino por variar el foco de estos reconocimientos y siempre plantearlo en función de la contribución general al proyecto. Si el alguien dentro del área de aprovisionamiento logra un buen contrato con un proveedor y éste además entrega antes del tiempo estimado originalmente, lo sugerido sería decir que gracias a los esfuerzos del equipo de procura y en especial a los realizados por X, se obtuvieron recursos que permitirán que el resto de los equipos inicien (o concluyan) con sus tareas más pronto y el proyecto avanzará más rápido.

Si leemos atentamente esta última declaración, observaremos que todos los elementos forman parte del reconocimiento; el jugador aventajado, su equipo específico y el resto de la organización, todos integrados en función del fin común: el proyecto.

De acuerdo con James, un líder debe permitir que los colaboradores desarrollen su trabajo y asesorarlos sólo cuando sea estrictamente necesario o cuando alguno de ellos lo solicite. ¿Por qué? La respuesta no es nada difícil de elucidar: si en lugar de pensar de manera estratégica y global, el líder interviene constantemente y se centra en detalles técnicos o demás minucias, el resultado inequívoco será que desmotivará al grupo y además hará más lento el trabajo. Al estar micro-gestionando cada detalle o tarea o a cada recursos, el líder deja de serlo y se convierte en un “jefe” que está impidiendo que sus subalternos desarrollen sus habilidades y aporten lo mejor de ellos mismos.

En opinión del experto estadounidense, un buen jefe haría bien en colocar a su grupo de trabajo al mismo nivel —e incluso por encima— de los clientes e inversores, porque no se puede dudar que son el motor principal de la organización y quienes siempre crean valor añadido. Además, esto no es tan altruista o desinteresado como se podría percibir en una primera lectura pues cuando los miembros del equipo perciben la responsabilidad que deriva de esta valoración y obran en consecuencia, siempre impulsarán la carrera del directivo gestando así una verdadera relación de ganar-ganar-ganar.

Pero veámoslo desde otra perspectiva: supongamos que de entre todas las prioridades, dejamos que los colaboradores queden en el último lugar. ¿Qué es lo que sucede con frecuencia? Aunque se les valore, ellos percibirán una falta de interés y comenzará la desmotivación, la cual resultará en que varios de ellos no se impliquen o se identifiquen —o ambos— con el proyecto, ya que si el líder de proyecto termina por “no preocuparse” por ellos, es muy probable que los colaboradores terminen despreocupándose de sus funciones en mayor o menor grado. Y es ese momento, cuando fallamos como líderes sólo por no cultivar el buen hábito del reconocimiento y la valoración de nuestros equipos.

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