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Aplicación Práctica de la Técnica del Valor Ganado con Software

Por Ricardo Villarroel Carriel, PMP® [ Acerca del autor]

Siglas como EAC, SAC, CPTP, IDA, BCWP, AC, SV, IRC, BAC y muchas más son términos recurrentes cuando se pretende usar la Técnica del Valor Ganado o Earned Value, lo que en primera instancia daría la impresión de ser una herramienta muy compleja, y por lo tanto, aleja a los potenciales interesados en usarla.

Lo anterior proviene de que se puede encontrar que en algunos libros en español se usa terminología en inglés (formato antiguo y actual) y en otros se puede notar que se utiliza terminología en español. Por lo tanto, se tienen dos y hasta tres formas para reflejar el mismo parámetro.

Por ejemplo, para indicar el índice de atraso o adelanto en la programación se puede encontrar con: SPI (Schedule Performance Index), IRP (Índice de Rendimiento de Programación) e IDA (Índice de Desempeño de Agenda).

Pues bien, a pesar de que son muchos parámetros con los que se puede encontrar, los conceptos son sólo tres que se combinan y los software de programación los usan.

Para explicar como los software usan esta técnica, imagine una tarea de 10 días con un recurso a 8 horas diarias y con un costo de $100/hora y que se planifica con un comportamiento normal, es decir, al final del tercer día habrá avanzado un 30%.

Obviamente, hay tareas que no tienen este comportamiento, pero lo que nos interesa es el comportamiento del proyecto como un todo, a nivel de resumen del proyecto, por lo que las pocas tareas de comportamiento anormal tienen una baja ponderación en el resultado global del proyecto, dado que debiera existir una gran cantidad de tareas de comportamiento normal.

Lo más probable es que el avance a cierta fecha de control sea inferior a lo programado y los costos sean superiores a lo presupuestado.

Imagine entonces que ahora estamos parados al final del día 4, que el avance fue sólo de un 30% y el costo real fue de $ 110/hora (aquí presumimos órdenes de cambio aprobadas).

Ahora podemos calcular:

1. Al final del día 4 debiera hemos avanzado un 40% y hemos gastado (40%*80h)*$100/h=$3,200
2. Para un avance real de 30% debiera haber gastado (30%*80h)*$100/h=$2,400
3. Para este avance de 30% gasté realmente (30%*80h)*$110/h=$2,640
4. Por simple regla de tres el proyecto demorará 13,3 días o 10d/(2,400/3,200)
5. Por simple regla de tres el proyecto costará $8,800 o $ 8,000/(2,400/2,640)

• Los $3,200 es lo que se llama Costos Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP) o Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) o Planned Value (Valor Planificado).
• Los $2,400 es lo que se llama Costos Presupuestado del Trabajo Real (CPTR) o Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) o Earned Value (Valor Ganado).
• Los $2,640 es lo que se llama Costos Real del Trabajo Real (CRTR) o Actual Cost of Work Performed (ACWP) o Actual Cost (AC).

Hay algo que se asume en el cálculo anterior de 2 y 3 y que pasa desapercibido, cálculo que se hace posterior al día de inicio del proyecto: se asume que se sabían cuántas horas duraba el proyecto y que se sabía el costo presupuestado por hora. El avance real es una observación del momento y el costo real es al momento de realizar el cálculo.

Esta información que ya se conocía es la que requieren todos los software para poder trabajar con la Técnica del Valor Ganado. Es la información de programación y presupuestación previa y que se guarda en lo que se llama Línea de Base.

Qué cuidados debemos tener:

1. Hacer la programación desagregando hasta el nivel en que humanamente pueda llevar un control (estimar un porcentaje de avance físico de la tarea y un costos real)
2. Generar la hoja de recursos con sus costos
3. Asignar los recursos a las tareas
4. Ajustar plazos y costos
5. GUARDAR LA LÍNEA BASE (que no es más que copiar esta información en paralelo para ocuparla a futuro y compararla con lo real que voy ingresando en cada fecha de control)

Una vez guardada la Línea de Base y de haber ingresado a la fecha de control el avance real por tarea y el costo real por tarea, estamos en condiciones de pedirle al software cualquiera de los datos siguientes:

1. El índice de rendimiento de programación del proyecto
2. La duración estimada del proyecto
3. El índice de rendimiento de programación del proyecto para terminarlo dentro de lo programado
4. El índice de rendimiento de costos del proyecto.
5. El costo estimado del proyecto.
6. El índice de rendimiento de costos del proyecto para terminarlo dentro de lo presupuestado.
7. Otros

Es increíble como ingresando spolo 2 datos por tarea (avance y costo real) obtengo información valiosa para tomar acciones correctivas en aquellas tareas que se están alejando de lo previsto.

Estos análisis se deben hacer durante todo el proyecto, pero en particular al 5% de la duración del proyecto, al 10% y al 15%. ¿Por qué?: son las instancias en que las buenas prácticas indica que todavía puedo “enderezar” el proyecto. Si el cálculo lo hago más adelante y mis índices no son buenos, difícilmente podré “enderezar” el proyecto, dado que si mi planificación no fue buena tan cerca del inicio del proyecto, por qué debiera serlo más lejos del inicio del proyecto?. De otra forma, si no veo bien a 10 metros, no puedo pretender ver bien a 1000 metros.

En resumen, esta técnica utiliza sólo 3 conceptos claves:

1. Costo Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP) o Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) o Planned Value (Valor Planificado).
2. Costo Presupuestado del Trabajo Real (CPTR) o Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) o Earned Value (Valor Ganado).
3. Costo Real del Trabajo Real (CRTR) o Actual Cost of Work Performed (ACWP) o Actual Cost (AC).

Los combina como se muestra a continuación y entrega información del estado del proyecto a la fecha de control y el comportamiento que tendrá el proyecto a futuro si no se toman acciones correctivas (si no tratamos de “enderezarlo”). Esta información los software la entregan a nivel de tareas, fases y proyecto.

Un punto importante: las fases o tareas de resumen son tareas de resumen de tareas, por lo tanto, para que no correr el riesgo de duplicar costos, no hay que asignar recursos a las tareas de resumen. Las tareas de resumen son eso: de resumen y aglutinan ponderando adecuadamente las tareas anidadas.

PARÁMETROS DE LA TÉCNICA DEL VALOR GANADO
CPTP Costo Presupuestado del Trabajo Programado
BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled
PV Planned Value
CPTR Costo Presupuestado del Trabajo Realizado
BCWP Budgeted Cost of Work Performed
EV Earned Value
CRTR Costo Real del Trabajo Realizado
ACWP Actual Cost of Work Performed
AC Actual Cost
CRONOGRAMA
VP Variación de Programación CPTR-CPTP    
SV Scheduled Variance   EV-PV BCWP-BCWS
%VP % de Variación de Programación (VP/CPTP)x100%    
IRP Índice de Rendimiento de Programación CPTR/CPTP    
IDA Índice de Desempeño en Agenda CPTR/CPTP    
SPI Schedule Performance Index   EV/PV BCWP/BCWS
DPF Duración Prevista a la Finalización      
SAC Schedule At Completion      
DEF Duración Estimada a la Finalización (SMC) DPF/IRP    
(T)EAC (Time) Estimate At Completion   SAC/SPI  
(T)VAF Variación (de Tiempo) A la Finalización DPF-DEF    
(T)VAC (Time) Variance At Completion   SAC-TEAC  
IRPPC Índice de Rendimiento de Programación Para Completar (CPF-CPTR)/(CPF-CPTP)    
SPITC Schedule Performance Index To Complete   (BAC-EV)/(BAC-PV) (BAC-BCWP)/(BAC-BCWS)
COSTO
VC Variación de Costo CPTR-CRTR    
CV Cost Variance   EV-AC BCWP-ACWP
%VC % de Variación de Costo (VC/CPTR)x100%    
IRC Índice de Rendimiento de Costo CPTR/CRTR    
IDC Índice de Desempeño en Costos CPTR/CRTR    
CPI Cost Performance Index   EV/AC BCWP/ACWP
CPF Costo Previsto a la Finalización      
BAC Budget At Completion      
CEF Costo Estimado a la Finalización (SMC) CPF/IRC    
(C)EAC (Cost) Estimate At Completion   BAC/CPI  
(C)VAF Variación (de Costo) A la Finalización CPF-CEF    
(C)VAC (Cost) Variance At Completion   BAC-EAC  
IRCPC Índice de Rendimiento de Costo Para Completar (CPF-CPTR)/(CPF-CRTR)    
CPITC Cost Performance Index To Complete   (BAC-EV)/(BAC-AC) (BAC-BCWP)/(BAC-ACWP)


          


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Fernanda Villarroel dijo el 01 Febrero de 2011:
Te felicito, muy interesante artículo.


Ricardo Sánchez Orduña dijo el 07 Julio de 2010:
Muy buen artículo, sobre todo me gustó la parte de en qué momento del ciclo de vida del proyecto es más útil hacer este análisis, ya que efectivamente, hay un punto en el que "enderezar" el proyecto es muy difícil y esta técnica no nos apoyaría en la toma de decisiones.

Por otra parte, yo omitiría todas las siglas y definiciones de los términos en Castellano, las dejaría sólo en inglés, tal como hizo el PMI en las traducciones del PMBoK a otros idiomas, para evitar confusiones. (veáse página 181 PMBoK 4ta. Edición en Español)

Juan Cárdenas dijo el 23 Junio de 2010:
A lo mejor sea obvio, pero yo agregaría a la respuesta que Ricardo le da a Carolina de:

"Si se demora más, no deberías de pagar tú"

la siguiente aclaración:
"...siempre y cuando sea un proyecto contratado a precio fijo con un proveedor externo".

Pues, si lo que estás administrando es un proyecto interno de tu empresa, con recursos (empleados) internos, entonces lo que pagas a tu equipo es su sueldo, y por lo tanto el costo, en cuanto a sueldos, es el tiempo que permanezcan trabajando en el proyecto. En ese caso no puedes pedirle a tus recursos que absorban el costo del retraso.

Carolina Moreno dijo el 23 Junio de 2010:
Ahhh, perfecto, muchisimas gracias por tu aclaración.

Ricardo Villarroel dijo el 23 Junio de 2010:
Carolina
¿Tú pagarías un trabajo por los días que lleva transcurrido o por lo que efectivamente se ha hecho?.Tu confusión está en que debes pagar lo que efectivamente corresponde. No por duración, sino por avance físico.
Si se hizo un 30% pago un 30%. El 100% del trabajo corresponde a 80 horas y el 30% a 24 horas al costo real por hora (previa aprobación de Orden de Cambio). Si se demora más, no debieras pagar tú.

Ricardo Villarroel dijo el 23 Junio de 2010:
Sergio
Gracias por tu comentario.
Microsoft Project es una buena y amigable herramienta

Ricardo Villarroel dijo el 23 Junio de 2010:
Juan Manuel
No es necesario que el Cliente o Sponsor conozcan en detalle la métrica. Lo importante es que puedes informar numéricamente avances y costoa a nivel del proyecto e informar que hacer para mejorar.
Los 110 provienen de que normalmente los trabajaos salen más caros que el presupuesto (110 v/s 100) y se asume ordenes de cambio aprobadas para procede al pago del costo real.

Ricardo Villarroel dijo el 23 Junio de 2010:
Rubén: es cierto, pero entre nada y algo, mejor algo. Lo importante es que dando avances y costos a las tareas (aunque sea subjetivo) obtenemos avance y costo del proyecto y estimaciones a término. Lo que se mide se puede controlar y lo que se puede controlar se puede mejorar. Esto es mejor que decir "en el proyecto vamos bien o mal".

Carolina Moreno dijo el 19 Junio de 2010:
Saludos. Me encanto el articulo, es muy practico y entendible, sin embargo intente hacer el calculo pero obtengo los siguientes datos. Por favor me podrían aclarar mi confusión:

CPTP(30%-3dia) = (80horas * 30%)*$100 = 24horas*$100 = $2.400
CPTP(40%-4dia) = (80horas * 40%)*$100 = 32horas*$100 = $3.200
CPTP(100%-10dias) = 80horas*$100 = $8.000
CPTR(100%-10dias) = 80horas*$110 = $8.800

Si se trabajaron 4 días son 32 horas, así, se presupuesto 32 horas para un avance del 40% pero realmente se avanzo un 30% con esas 32 horas.
CPTR(30%-4dia) = 32horas*$100 = $3.200
CRTR(30%-4dia) = 32horas*$110 = $3.520

Si 4 días de trabajo (32 horas) costaron realmente $3.520 y solo se avanzo un 30%; para el 100%, por regla de tres, el proyecto se demoraría 13,33 días (106.67 horas), con un costo de $11.733,33 (manteniendo los $110) o $10.986,67 ($3.520 + (13.33dias - 4dias)*8horas*$100)

Gracias

Sergio Gomez dijo el 18 Junio de 2010:
Muy bien el artículo, creo que es un ejemplo sencillo y muy comprensible que explica rápidamente la técnica. Creo que vendrían bien algunas sugerencias de herramientas para ejecutar estos cálculos. Saludos

Juan Manuel dijo el 18 Junio de 2010:
No estoy muy de acuerdo respecto al detalle de la cultura del manejo del EV, en dado caso dicha métrica se puede utilizar para calcular métricas que van más de acuerdo a la organizacón y el tipo de reportes a los cuáles están "acostumbrados" a ver.

Respecto al artículo me parece muy bueno pero me quedé con la duda de cómo se obtuvo el costo de 110 pesos por hora cuando se presentó un desplazamiento, lógicamente lo entiendo pero no he logrado obtener la fórmula para el cálculo. Agradeceré mucho indiquen como obtuvieron ese valor.

Saludos,

Ruben Davila dijo el 17 Junio de 2010:
El problema de reporteo en base a EVM es que debe haber una cultura uniforme en cuanto al significado de los diferentes parámetros entre las personas que leen el reporte, por otra parte, a veces los avances se estiman en forma muy personal, a veces no se tiene el valor real del trabajo ejecutado, etc. Al final del día, el encargado del reporte es el unico que le entiende al reporte, y las personas que lo reciben acaban desanimandose.



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