Aplicación Práctica de la Técnica del Valor Ganado con Software

Por Ricardo Villarroel Carriel, PMP® [ Acerca del autor]

Siglas como EAC, SAC, CPTP, IDA, BCWP, AC, SV, IRC, BAC y muchas más son términos recurrentes cuando se pretende usar la Técnica del Valor Ganado o Earned Value, lo que en primera instancia daría la impresión de ser una herramienta muy compleja, y por lo tanto, aleja a los potenciales interesados en usarla.

Lo anterior proviene de que se puede encontrar que en algunos libros en español se usa terminología en inglés (formato antiguo y actual) y en otros se puede notar que se utiliza terminología en español. Por lo tanto, se tienen dos y hasta tres formas para reflejar el mismo parámetro.

Por ejemplo, para indicar el índice de atraso o adelanto en la programación se puede encontrar con: SPI (Schedule Performance Index), IRP (Índice de Rendimiento de Programación) e IDA (Índice de Desempeño de Agenda).

Pues bien, a pesar de que son muchos parámetros con los que se puede encontrar, los conceptos son sólo tres que se combinan y los software de programación los usan.

Para explicar como los software usan esta técnica, imagine una tarea de 10 días con un recurso a 8 horas diarias y con un costo de $100/hora y que se planifica con un comportamiento normal, es decir, al final del tercer día habrá avanzado un 30%.

Obviamente, hay tareas que no tienen este comportamiento, pero lo que nos interesa es el comportamiento del proyecto como un todo, a nivel de resumen del proyecto, por lo que las pocas tareas de comportamiento anormal tienen una baja ponderación en el resultado global del proyecto, dado que debiera existir una gran cantidad de tareas de comportamiento normal.

Lo más probable es que el avance a cierta fecha de control sea inferior a lo programado y los costos sean superiores a lo presupuestado.

Imagine entonces que ahora estamos parados al final del día 4, que el avance fue sólo de un 30% y el costo real fue de $ 110/hora (aquí presumimos órdenes de cambio aprobadas).

Ahora podemos calcular:

1. Al final del día 4 debiera hemos avanzado un 40% y hemos gastado (40%*80h)*$100/h=$3,200
2. Para un avance real de 30% debiera haber gastado (30%*80h)*$100/h=$2,400
3. Para este avance de 30% gasté realmente (30%*80h)*$110/h=$2,640
4. Por simple regla de tres el proyecto demorará 13,3 días o 10d/(2,400/3,200)
5. Por simple regla de tres el proyecto costará $8,800 o $ 8,000/(2,400/2,640)

• Los $3,200 es lo que se llama Costos Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP) o Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) o Planned Value (Valor Planificado).
• Los $2,400 es lo que se llama Costos Presupuestado del Trabajo Real (CPTR) o Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) o Earned Value (Valor Ganado).
• Los $2,640 es lo que se llama Costos Real del Trabajo Real (CRTR) o Actual Cost of Work Performed (ACWP) o Actual Cost (AC).

Hay algo que se asume en el cálculo anterior de 2 y 3 y que pasa desapercibido, cálculo que se hace posterior al día de inicio del proyecto: se asume que se sabían cuántas horas duraba el proyecto y que se sabía el costo presupuestado por hora. El avance real es una observación del momento y el costo real es al momento de realizar el cálculo.

Esta información que ya se conocía es la que requieren todos los software para poder trabajar con la Técnica del Valor Ganado. Es la información de programación y presupuestación previa y que se guarda en lo que se llama Línea de Base.

Qué cuidados debemos tener:

1. Hacer la programación desagregando hasta el nivel en que humanamente pueda llevar un control (estimar un porcentaje de avance físico de la tarea y un costos real)
2. Generar la hoja de recursos con sus costos
3. Asignar los recursos a las tareas
4. Ajustar plazos y costos
5. GUARDAR LA LÍNEA BASE (que no es más que copiar esta información en paralelo para ocuparla a futuro y compararla con lo real que voy ingresando en cada fecha de control)

Una vez guardada la Línea de Base y de haber ingresado a la fecha de control el avance real por tarea y el costo real por tarea, estamos en condiciones de pedirle al software cualquiera de los datos siguientes:

1. El índice de rendimiento de programación del proyecto
2. La duración estimada del proyecto
3. El índice de rendimiento de programación del proyecto para terminarlo dentro de lo programado
4. El índice de rendimiento de costos del proyecto.
5. El costo estimado del proyecto.
6. El índice de rendimiento de costos del proyecto para terminarlo dentro de lo presupuestado.
7. Otros

Es increíble como ingresando spolo 2 datos por tarea (avance y costo real) obtengo información valiosa para tomar acciones correctivas en aquellas tareas que se están alejando de lo previsto.

Estos análisis se deben hacer durante todo el proyecto, pero en particular al 5% de la duración del proyecto, al 10% y al 15%. ¿Por qué?: son las instancias en que las buenas prácticas indica que todavía puedo “enderezar” el proyecto. Si el cálculo lo hago más adelante y mis índices no son buenos, difícilmente podré “enderezar” el proyecto, dado que si mi planificación no fue buena tan cerca del inicio del proyecto, por qué debiera serlo más lejos del inicio del proyecto?. De otra forma, si no veo bien a 10 metros, no puedo pretender ver bien a 1000 metros.

En resumen, esta técnica utiliza sólo 3 conceptos claves:

1. Costo Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP) o Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) o Planned Value (Valor Planificado).
2. Costo Presupuestado del Trabajo Real (CPTR) o Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) o Earned Value (Valor Ganado).
3. Costo Real del Trabajo Real (CRTR) o Actual Cost of Work Performed (ACWP) o Actual Cost (AC).

Los combina como se muestra a continuación y entrega información del estado del proyecto a la fecha de control y el comportamiento que tendrá el proyecto a futuro si no se toman acciones correctivas (si no tratamos de “enderezarlo”). Esta información los software la entregan a nivel de tareas, fases y proyecto.

Un punto importante: las fases o tareas de resumen son tareas de resumen de tareas, por lo tanto, para que no correr el riesgo de duplicar costos, no hay que asignar recursos a las tareas de resumen. Las tareas de resumen son eso: de resumen y aglutinan ponderando adecuadamente las tareas anidadas.

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