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Cómo hacer disfuncional a tu equipo Por Avneet Mathur [ Acerca del autor ]
Los siguientes dieciséis complejos del trabajo en equipo, se derivan del rígido uso excesivo o subutilización del MTR-I (Management Team Role-Indicator o Indicador de la Función del Equipo deTrabajo), el cual se deriva de la teoría de los tipos psicológicos de Carl Jung. El MTR-I es particularmente útil por el nexo que crea entre los tipos psicológicos y los roles de equipo, así como facilitar la exploración de posibles diferencias entre las preferencias de personalidad de un individuo y su personalidad en el trabajo. Los equipos se vuelven disfuncionales cuando hay uso excesivo o insuficiente de un rol. El uso insuficiente ocurre cuando un equipo no puede usar un rol de equipo, aun cuando sea conveniente hacerlo. Por el contrario, el uso excesivo ocurre cuando la persona insiste en usar un rol, aun cuando no sea apropiado hacerlo. Esto nos lleva a las complicaciones mostradas. La siguiente tabla muestra los roles de equipo basados en la actitud de la función Jungiana identificada en el MTR-I y refleja el uso excesivo o insuficiente dentro de un equipo.
Disfuncional se define como “comportamiento interpersonal o interacción anormal o no saludable dentro de un grupo”. La mayoría de las definiciones dicen que un equipo es disfuncional cuando individuos se esmeran por seguir los procesos de pensamiento prevalecientes dentro del grupo, sacrificando sentimientos de personalidad individual o puntos de vista personales. Los equipos disfuncionales crean un ambiente estresante y no productivo. Se han realizado estudios formales para reflejar esto, como Keyton (1999) quien analizó que el comportamiento de interacción en equipos disfuncionales puede traer como consecuencia un desempeño colectivo ineficaz. Para evitar esto y construir un equipo funcional, hay que empezar por identificar los requerimientos funcionales del equipo. Preferentemente, los miembros deberían ser escogidos de tal forma que cubran todo el rango de tipos de roles de equipo y no concentrarse en uno sólo. Esta distribución hace menos probable que el equipo falle. Además, los pasos mencionados a continuación pueden tomarse para evitar el rígido uso excesivo y uso insuficiente de roles, así incrementando el potencial para un equipo funcional y productivo. Cada rol de equipo identificado necesita ser administrado de manera diferente para balancear el conjunto como se refleja en la tabla.
Puede ser difícil para un team usar un rol de equipo adecuadamente. El equipo puede estar pasando como péndulo de un extremo a otro, haciendo uso excesivo y luego uso insuficiente de un rol, no permitiendo que se opere en un término medio. Como individuo puede que funcione, pero cuando un grupo de individuos se juntan como equipo, estas dinámicas toman control y el uso de los roles de equipo pasan de uso rígido a evasión. El trabajo en equipo es la habilidad de trabajar juntos hacia una visión en común - la habilidad para dirigir logros individuales a objetivos organizacionales. Es el combustible que permite que gente común obtenga resultados fuera de lo común. La identificación y mitigación del uso excesivo e insuficiente de roles de equipo como se discutió en el artículo puede ayudarlo a hacer su equipo de disfuncional a funcional.
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