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Dejemos que el equipo hable

 

Por Juan Manuel Nogueira Delgado, MTI [ acerca del autor ]


Como administrador de proyectos es muy común pensar que somos responsables de todas las acciones del equipo de trabajo, y que cuando hay una reunión muy importante, como responsables del proyecto, damos todas las explicaciones que el resto del equipo tendría que dar en la reunión. La pregunta es, ¿realmente somos los responsables de hablar por el resto del equipo y dar algunas explicaciones sin ser los externos en el tema en discusión?

El liderazgo es un fenómeno universal (Bass, 1985); de hecho, en cualquier lugar donde hay personas hay líderes, y también hay varios estilos de liderazgo involucrados (paternalista, transformacional y transaccional); enfoquémonos en liderazgo paternalista. En sus raíces, el liderazgo paternalista se refiere a una relación jerárquica en la cual el líder toma intereses personales sobre la vida profesional y personal del equipo de trabajo de manera semejante a cómo lo hace un padre, y espera lealtad y respecto como respuesta (Gelfand, Erez, & Aycan, 2006). Considerando algunas de las características del liderazgo paternalista citadas a continuación, el artículo se enfocará en el entendimiento del comportamiento del liderazgo y cómo hacer algunos cambios para ser un mejor líder y tener un mayor éxito en la administración del proyecto:

  • Creer que los empleados son más como sus hijos y es necesario darles cierta orientación.
  • No delegar responsabilidades.
  • Ser amable, atento y servicial.
  • Cree que sólo él/ella tiene la razón y son sospechosos.

Casi siempre nos confundimos acerca del significado de algunas de las habilidades que los administradores de proyectos deben tener para ser buenos líderes, pero ser un buen líder no significa que nosotros seamos los únicos que podemos responder todas las preguntas del proyecto. Entonces, la pregunta es: ¿qué tan cierto es esto? Debemos conocer toda la situación actual del proyecto y estar en contexto para así dejar al resto del equipo que participe y hable en las reuniones cuando sea necesario clarificar las dudas, eliminar suposiciones y generar nuevos acuerdos con los interesados en el proyecto, más aún, si quien hace las preguntas es el cliente o el patrocinador del proyecto.

Según la definición mencionada en el glosario del PMBOK 5ª edición, la responsabilidad es como una tarea que puede ser delegada en el plan de trabajo de tal forma que el recurso asignado a la tarea incurra en un DEBER de cumplir el requerimiento de la asignación; entonces, ¿por qué el administrador de proyectos debe dar todas las explicaciones en lugar de que lo haga el recurso asignado a la tarea en cuestión? Quien en realidad ellos son los expertos en temas de la tarea en cuestión. La clave para hacer esto es DELEGAR.

En términos sencillos, delegar consistente en tener la habilidad de asignar responsabilidad a una persona específica, en el momento correcto y de la forma correcta. Jon Warner dice que, en el contexto de la administración del tiempo, cualquier persona tiene la oportunidad de delegar, para el jefe o el director delegar es algo fácil, pero también cualquier trabajador puede delegar. Puntualmente, delegar significa compartir el trabajo de la responsabilidad. Las personas pueden intercambiar tarea y ayudarse unos a otros para reducir la carga de trabajo, pero también es posible usar esta delegación cuando dos personan pueden hacer la tarea más rápido y eficaz en lugar de hacerla sólo por uno. La mayoría de la gente delega o comparte las tareas manuales, pero no saben cómo aplicar la misma elección en sus labores diarias dentro del trabajo. Los siguientes puntos son parte del esfuerzo de preparación para tener una delegación exitosa:

  • Analizar cuidadosamente las prioridades.
  • Verificar que puede ser hecho por el resto del equipo o en que pueda ayudar a otros.
  • Piensa bien quien realmente puede ayudarte: ¿están disponibles a hacerlo, tienen las habilidades, están interesados en participar?
  • Ten una reunión con el equipo y discute hacer de que ellos pueden hacer.

Mario Rizo Rivas menciona que Brian Tracy define: “la buena delegación se da cuando uno se asegura que la otra persona hará el trabajo con la calidad adecuada en el momento adecuado. Por lo tanto, tu habilidad de delegar es la clave para optimizar tus propios recursos y multiplicar el valor que tienes en tu equipo de trabajo o en la compañía, porque al delegar, te permitirá gestionar en lugar de ejecutar”.

Hablando de comunicación, si esto es algo que se va a delegar, es muy importante asegurarse que la persona que será la responsable de comunicar algo importante entienda la responsabilidad que está asumiendo. En un contexto de una reunión muy importante con los interesados en el proyecto, la comunicación y delegación son puntos muy importantes que tener en cuenta con el equipo, porque, aunque ellos sea los expertos en el tema que se vaya a discutir en la reunión, en ese momento lo que se delega es la situación y no la tarea, las tareas son el resultado de los compromisos, y ahí es cuando el administrador de proyectos toma de vuelta el control para organizar y confirmar los nuevos acuerdos.

En resumen, hace algunos años, uno de los enunciados más populares era “si quieres un trabajo bien hecho, lo debes hacer tú mismo”; hoy en día podemos decir “si quieres un trabajo bien hecho, delégalo de forma eficiente con otras personas que puedan hacer el trabajo incluso mejor que tú”; entonces debemos permitir que el resto del equipo de trabajo sea parte de las situaciones importantes que tiene que ser comunicadas a los interesados como el cliente y/o el patrocinador del proyecto, y que ellos sean los responsables de comunicarlo.

Referencias Project Management Institute. (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Fifth Edition. Newtown Square, Pennsylvania, USA: PMI Publications.
Rivas, M. R. (2013, Abirl). Forbes de México. Retrieved from http://www.forbes.com.mx/el-artede-delegar/
Warner, J. (2009). 32 Destrezas del mando. Iniciación de la gestión por competencias - Skills builders - Tomo I. Amherst: HRD Press, Inc.


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