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5 razones por las cuales los jefes de proyecto fallan en el extranjero y qué hacer al respecto


Por Jamie Gelbtuch [acerca del autor]


Hace varias semanas que estuve en una reunión con un grupo de desconocidos, y después de la introducción de mí misma y compartir lo que hago profesionalmente, alguien me preguntó: "¿Cuál cree usted que sea el mayor desafío para alguien que sea enviado al extranjero?" Pensé en ello durante unos segundos. Mientras yo contemplaba los desafíos de siempre: las barreras del idioma, los diferentes estilos de liderazgo y gestión, la logística de la mudanza y, posiblemente, el desarraigo de una familia.
Al final, la respuesta que aterricé fue: "ellos mismos".

A continuación se presentan cinco razones por las que los directores de proyectos a menudo fracasan en el extranjero, y las formas en las que pueden crear nuevos procesos de pensamiento en torno a cómo lograr de mejor manera el éxito del proyecto:

1. La información del PMBOK® Guide es necesaria pero no suficiente

Explorando la quinta edición del PMBOK® Guide en la computadora, el término "conciencia cultural" apareció sólo tres veces en casi 620 páginas. La mayoría de las referencias que incluyen "cultura" se refieren a la cultura organizacional. Esto puede crear la falsa ilusión de que la cultura juega un pequeño papel en el éxito del proyecto.

Los gerentes de proyecto comparten conocimientos básicos importantes, como: " X3.7 la cultura que puede afectar la velocidad de trabajo, el proceso de toma de decisiones, y el impulso de actuar sin una planificación adecuada. Cada área de conocimiento del PMBOK® Guide tiene una sección de "Herramientas y Técnicas", sin embargo, no solemos saber qué herramientas y técnicas serán más eficaces en cada cultura, y lo más importante por qué.

Tómese su tiempo al comienzo del proyecto para realizar una lluvia de ideas de palabras asociadas con su equipo. Compartan pensamientos sobre lo que significa el riesgo, el tiempo, la calidad o la comunicación efectiva para todo el mundo y luego cerciórese que se encuentran en el mismo canal en cuanto a la forma de gestionar la cultura de su equipo. Esto le permitirá mitigar algunos de los factores de estrés que afectan el rendimiento en el lugar de trabajo y el éxito del proyecto.

2. Las partes interesadas se extienden más allá de los involucrados en el proyecto actual

En su forma más básica, cualquier descripción de la gestión del proyecto incluye una discusión acerca de cómo administrar grupos de interés internos y externos y abordar potencialmente diferentes necesidades, comunicarse de manera efectiva, y entender su influencia en el proyecto en cuestión.

En una asignación en el extranjero, también hay grupos de interesados: la organización, el líder, y muchas veces la familia. La única forma en que la organización puede ganar, es si el director del proyecto y la familia logran triunfar, por lo tanto, el mejor retorno de inversión requiere que los profesionales de gestión de proyectos que van a otro país, incluyendo a las familias, se dediquen a la preparación cultural adecuada para estar listos ante lo inesperado, o sobre lo que van a conocer una vez que se encuentren ahí. De lo contrario no sabrán qué esperar, o lo que es peor, van a tener expectativas positivas o negativas no realistas. Si esperamos a que estemos en esta situación, entonces estaremos detrás de la curva de aprendizaje y experimentando estrés. Es mucho más difícil aprender y crecer mientras se experimenta el estrés, de lo que puede ser asimilar una educación antes del evento.

3. Las bases multiculturales no garantizan el éxito global de proyecto

Con todo lo contradictorio que parezca, esto es cierto. Los líderes multiculturales pueden o no ser conscientes de lo que se necesita culturalmente para realizar un cambio de estilo. Las culturas con las que ya están familiarizados pueden no ser relevantes para el proyecto en cuestión. La gestión a través de culturas puede ser algo natural para ellos y al mismo tiempo les puede resultar difícil el relacionarse con otros para los cuales no lo es.

En lugar de centrarse únicamente en conocimientos culturales diversos, busque directores de proyectos que sean expertos en el desarrollo de relaciones a través de una organización, que concilien muchos tipos de diferencias de manera efectiva, y que hayan tenido éxito anteriormente como miembros o dirigentes de diversos equipos. Estos gestores de proyectos tienen buen ojo para el impacto cultural y están en la mejor posición para entrenar a aquellos que están a su lado y que pueden estar luchando.

4. El choque cultural no discrimina

El choque cultural es la reacción esperada a lo desconocido, y conlleva una serie de altibajos que experimentan las personas durante el proceso de transición. Los síntomas pueden incluir depresión general, baja o sobre alimentación, la ira hacia los locales y la incapacidad para relacionarse, o la disminución de los niveles de autoestima. La gente se siente desalentada e ineficaz en las áreas de sus vidas en las que una vez sintieron que eran productivas y prósperas. A menudo nos decimos a nosotros mismos que el choque cultural no tendrá un impacto en la misión, debido a que el director del proyecto habla ya el idioma de su destino, ya ha estado trabajando con este equipo de forma remota, ha realizado varios viajes anteriores al nuevo país, o que ha completado con éxito otras transferencias en el extranjero.

Sin embargo, el choque cultural es un hecho en una reubicación internacional. La variable es el grado de impacto en el director del proyecto, la familia, y en última instancia de la organización. Alguien que ya ha estado en una misión en el extranjero quizás ya haya desarrollado las habilidades de transición necesarias para moverse más rápidamente a través del proceso. El invertir tiempo y recursos en brindar el apoyo apropiado al director del proyecto es la forma de ganar. No podemos asumir que los directores de proyecto saben que es lo que necesitan y obtenerlo por su propia voluntad. A menudo no podemos saber que necesitamos si no lo conocemos y estamos operando en una "incompetencia inconsciente".

5. A tu cerebro no le importa lo que piense mi cerebro

Es sencillo de entender, no es fácil de procesar. Científicamente hablando, a nuestro cerebro le agrada la certeza, por lo que incluso una cantidad más pequeña de incertidumbre - incluidas las diferencias culturales en la manera en que pensamos y gestionamos- puede crear distracción.

La mejor manera de reducir el impacto de esta distracción en nuestros proyectos, es comprobar las cosas por nosotros mismos. Nuestros cerebros siempre están operando en un “estado dispuesto” (toward state) o en un “estado defensivo” (away state). Los Directores de proyectos exitosos crean “estados dispuestos” (toward state) en sus equipos multiculturales al mostrarse interesados, receptivos, dispuestos a tomar riesgos, y capaces de ver muchas opciones, a diferencia de los “estados defensivos” (away state), los cuales provocan sentimientos de amenaza, distracción, evasión de riesgos, y baja confianza. Nuestras actitudes y emociones son contagiosas, y un equipo de proyecto que refleja estos atributos será un equipo de mayor rendimiento.

Al final, la forma en que pensamos acerca de lo que sabemos, cómo nos preparamos, que elegimos, y nuestra forma de actuar pueden hacer toda la diferencia en el mundo. Por suerte, contrario a muchas restricciones del proyecto, nuestros pensamientos están enteramente bajo nuestro control.

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