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Nuevas Tendencias en Project Management


Por Norberto Figuerola [ acerca del autor ]

Las nuevas tecnologías, las investigaciones sobre la ciencia del comportamiento humano, y la evolución de las culturas están generando interesantes avances en el mundo de la gestión de proyectos. En este artículo, vamos a tratar algunos conceptos que están creando gran expectativa en la comunidad, por el hecho de que marcan una diferencia importante respecto de las nuevas tendencias en la gestión de proyectos en la actualidad.

En el futuro nuestras teorías tradicionales de gestión de proyectos y buenas prácticas sufrirán cambios basados en las nuevas tecnologías, la colaboración y el comportamiento humano, la ciencia, nuevos modelos de trabajo y las nuevas formas de encarar el management y los proyectos en general.

1. La Planificación del Proyecto

Al contrario de los procesos operativos diarios de una empresa, que son repetitivos, los proyectos son por definición únicos, cada proyecto representa una nueva experiencia para encarar un problema, desarrollar un producto o servicio o un nuevo resultado. Los proyectos son como catalizadores que impulsan el proceso de innovación, desde la concepción de una idea hasta su comercialización. De hecho, mientras las operaciones se están reduciendo en la mayoría de las organizaciones, el número de proyectos está aumentando.

Sin embargo, muchas empresas aún se centran solamente en la excelencia operacional y la eficiencia, la mayoría de los proyectos fracasan, en gran parte porque los conceptos convencionales de gestión de proyectos no pueden adaptarse a un entorno empresarial dinámico. Por otra parte, los altos directivos descuidan las actividades de los proyectos de su empresa, y los gerentes de línea tratan a todos sus proyectos por igual, como parte de las
operaciones.

Tanto los procesos operativos como los proyectos tienen distintos procesos para manejarlos dado que sus características también lo son. No sólo se debería tener en cuenta que proceso de gestión se debe utilizar en cada caso, sino además y dado que cada proyecto es único, los gerentes y ejecutivos deben entender la forma en la cual cada proyecto se diferencia de otro, y por lo tanto adaptar los procesos o metodologías de gestión para cada proyecto en particular.

Una postura es la que dice que los proyectos caen en un proceso lineal con diferentes fases y tienen un cierto nivel de previsibilidad. La otra supone que los proyectos son, por el contrario, imprevisibles, no lineales y son constantemente impactados por los cambios que se producen en su medio ambiente.

Conforme al Dr. Shenhar, profesor de gestión de proyectos en el Instituto Stevens de Tecnología, Nueva Jersey, lo que en verdad sucede, es que cada vez más, lo proyectos se comportan de acuerdo al segundo paradigma.

Si bien es cierto que igualmente existen proyectos con cierto grado de previsibilidad, en su gran mayoría, los mismos son creados en un mundo impredecible Teniendo en mente este panorama de incertidumbre la planificación es dependiente de la especulación y cuanto más alejado se planifica en el tiempo, mucho más rápido el plan se convertirá en obsoleto debido a las condiciones de cambios en el proyecto. Bajo estas circunstancias la alternativa válida es la planificación “Rolling-Wave”, un proceso de planificación del proyecto en fases y a medida que avanza, en lugar de completar un plan detallado para todo el proyecto antes de que comience. El concepto se basa en la constatación de que el exceso de planificación detallada en el comienzo de un proyecto es un desperdicio. En la planificación Rolling-Wave o Iterativa, se elabora un plan en el transcurso del tiempo, a medida que los detalles del proyecto se van haciendo más claros. Este tipo de planificación se está convirtiendo en el método por defecto y está aquí para quedarse en el mundo de la gestión de proyectos.

2. El Foco en el Cliente o Resultado

El marco teórico de la gestión del proyecto se centra en manejar la relación del triángulo de costos/recursos - tiempo/cronograma - alcance/calidad. La reducción de un proyecto al equilibrio de solos estos tres componentes sugiere que el proyecto es un sistema mecánico que se puede optimizar afinando en una herramienta de software alguno de dichos parámetros; ejemplo si se agregan más recursos, el proyecto terminará antes. Pero en la práctica, sabemos que esto no funciona realmente así.

Hoy en día, los académicos y los profesionales de gestión de proyectos se están moviendo hacia la definición de éxito de un proyecto como la entrega de valor que el cliente percibe. Después de todo, son los interesados del proyecto, los que deciden el significado de "valor" que les es brindado. Esto se conoce como la gestión de proyectos con foco en el cliente y se trata de la participación continua de los interesados en la gestión del mismo. No importa cómo optimizar el tiempo, el costo o la calidad, el servicio al cliente que proporciona cada día aumentará el valor percibido del proyecto.

El foco en el cliente también pasa por el hecho de que el éxito de los proyectos debe ser medido basándose en los resultados logrados, en vez de hacerlo en los tres puntos antes citados: tiempo, presupuesto y alcance. En el artículoCómo definir si nuestro proyecto fue exitoso y que fuera republicado por el Project Management Institute (PMI) en Guadalajara, México, nos hacemos la pregunta acerca de si se puede considerar realmente exitoso un proyecto que cumpla con solo esos tres requisitos.

Como se indica en dicho artículo cada organización debe contar con algunas reglas generales sobre la forma de declarar el éxito o el fracaso del proyecto. No puede considerarse que un proyecto fracasó por alguna diferencia de costos o retrasos.

Normalmente, un proyecto se considera exitoso si se entrega dentro de los costos y las tolerancias admitidas, y ofrece todas las prestaciones más importantes dentro de una calidad aceptable. Esto es, a lo que debería el Gerente de Proyecto y su equipo comprometerse.

 

Existen muchos ejemplos de proyectos que fueron entregados con éxito de acuerdo a los factores tradicionales, y sin embargo, no entregaron el valor esperado. Poco a poco atrás van quedando los tiempos en que los éxitos de los proyectos solo se medían por los criterios tradicionales. Los criterios actuales miden no solo el valor de la inversión, sino además la eficiencia, el alineamiento con la estrategia de la empresa, la capacidad evolutiva e innovadora de la solución, la utilización adecuada de las nuevas tecnologías y por su puesto todo lo relacionado con la responsabilidad social corporativa, el respeto por el medio ambiente y la satisfacción del cliente e interesados que permita la generación de un potencial crecimiento de negocios futuro.

3. El Social Project Management

En los últimos 10 años hemos aprendido más acerca de la especie humana que en los 1.000 años anteriores. Se ha producido una revolución científica. Sabemos cómo se aprende, cómo pueden ser motivadas las personas y estamos estudiando a fondo cómo funciona el cerebro humano. Estudiamos cómo modelar el comportamiento eficiente en equipos de alto rendimiento, lo que es fundamental para la creación de valor que percibe el cliente y la coordinación de los compromisos para tener éxito en los proyectos. La ciencia del comportamiento se relaciona con las nuevas tecnologías de manera que podemos organizar
en forma diferente el trabajo.

Como se indica en el artículo Social Project Management se trata de una forma no tradicional de organizar y llevar a cabo la gestión de proyectos. En su forma más simple, es el resultado de la aplicación de las redes sociales dentro del ecosistema de un proyecto.

La gestión de proyectos sociales está motivada por una filosofía de la maximización de la apertura y la comunicación continua, tanto dentro, como fuera del equipo. Esto es posible gracias al uso de software llamado “colaborativo” e inspirado en los medios sociales.

Hemos aprendido que todas las organizaciones existen para proporcionar valor mediante la creación y el mantenimiento de las relaciones humanas; que como seres humanos estamos hechos para la colaborar, trabajar en equipo, y tenemos necesidad de pertenecer, ayudar y compartir, y que la gestión tiene que ver con la formación del comportamiento.

No hay otra manera de tener éxito con un proyecto.

Las nuevas tecnologías están creando una cultura de la información en tiempo real que permite compartir información y transparencia. La ciencia del comportamiento denomina a esta información compartida como “comunicación osmótica” o “conciencia ambiental”, la que permite en un ambiente de trabajo escuchar, opinar, participar y ayudar a través de comentarios y conversaciones. Herramientas muy populares de gestión de proyectos están aplicando esta tecnología de redes sociales para la gestión de proyectos como medio más eficaz de colaboración, comunicación y resolución de problemas.

La Gestión de Proyectos, se hace eco de estas innovaciones de las Redes Sociales que están presentes en nuestras vidas y crecen de manera imparable. Los Gerentes de Proyecto deben comprender y saber cómo utilizar estas nuevas técnicas y tendencias, cambiar su manera de pensar y de dirigir, haciendo uso de las mismas y aplicando nuevas herramientas.

Estamos hablando en realidad de cómo deberá ser redefinido el nuevo entorno de trabajo.

Se visualiza un trabajo en un entorno más socializado, colaborativo y con más “empowerment” de los trabajadores en todos los niveles. De ser así, este futuro requerirá de nuevas soluciones para promover dicho trabajo en equipo, fomentando la participación, la conexión de los equipos remotos y encarar una nueva era de gestión de proyectos. La clave para abrazar este futuro del trabajo está en una mayor participación de los empleados, el aporte de valor y la transparencia.

4. Las Metodologías y Procesos

La disciplina o profesión de Project Management se puede decir que ha nacido de forma “accidental” y que en realidad es bastante moderna, dado que recién en la década del 60 comenzaron a generarse organismos e instituciones sobre el tema y se escribieron los principales tratados. Podríamos decir que existen metodologías o prácticas más maduras que otras, pero esto, debemos reconocerlo, no nos brinda hoy en día la confianza de que su utilización sea una certificación de éxito. Es por eso que está ganando en popularidad la difusión de nuevas metodologías, siendo las ágiles las que consiguen una adopción cada vez más progresiva. En mi opinión este tipo de metodologías traen resultados prácticos y exitosos en determinados procesos de desarrollo de software. Pero de ahí a generalizar como hacen algunos fanáticos ágiles, diciendo que cualquier tipo de proyecto puede ser gestionado bajo el amparo del Manifiesto Agile, creo que hay mucha diferencia. De lo que si estoy seguro, es que vivimos en una era de cambios radicales, innovadores y de fuerte impacto. Por eso para los que siguen subidos al pedestal del Project Management Tradicional, es necesario de una advertencia para que vean mejor la realidad.

En las últimas décadas las organizaciones han tratado de modificar sus estructuras tradicionalmente funcionales en algo más efectivo para adaptarse a los acelerados cambios tecnológicos y sociales, tratando de ser más eficientes para cumplir las demandas del mercado. La consecuencia de esto fue la evolución de una organización funcional en lo que se denomina una organización matricial, que tratando de mantener su estructura funcional permita la formación temporaria de equipos de proyectos cross-funcionales, organizados y controlados por la figura de un gerente de proyecto. Sin embargo y dado que las soluciones “a medida” se transformaron en la norma, incluso las organizaciones matriciales pasaron de moda. Algunos autores señalan la evolución de las organizaciones en “adaptativas”, aquellas que van transformándose de acuerdo a las exigentes complejidades y cambios del mercado y exhiben comportamientos de auto-organización en sus equipos de trabajo. Esta misma evolución se plasmó en los estilos de liderazgo, pasando de un tradicional jerárquico o “top down” a estilos más participativos, democráticos e inclusive a estilos “facilitadores” en donde el rol del líder es simplemente eliminar los obstáculos a un grupo de trabajo auto-disciplinado, auto-organizado y competente.

Podríamos también simplificar diciendo que dicha evolución se manifiesta en el Project Management. En un primer momento, el Project Management era visto como una sub-disciplina de la Ingeniería, de hecho se aplicaba exclusivamente en proyectos de construcción, ingeniería y defensa únicamente (organizaciones totalmente proyectizadas). Los libros trataban sobre las técnicas, herramientas y métodos cuantitativos de gestión efectiva de procesos. Por ese entonces el concepto de Management era muy claro: dirección y control, mucha planificación y algo de motivación. El Management fue evolucionando a la par de los avances
tecnológicos, sociológicos y de comunicación fortalecidos por las interacciones sociales a través de Internet Ya no sólo es importante el Management para la gestión, sino que lo es mucho más el Liderazgo, el concepto de Equipo.

El proyecto no es otra cosa que manejar gente. Es todo acerca de la gente que hace el trabajo en equipo y cómo se interactúa con ellos. El cambio de foco de las habilidades duras hacia las blandas puede verse como una segunda fase de evolución del Project Management. Cualquier organización, asociación, grupo de interés o foro sobre Project Management comenzó a escribir artículos sobre las distintas habilidades interpersonales, dado que no había mucho más que agregar a temas como Diagramas de Gantt, Camino Critico, Curva S, etc. La tercera fase evolutiva surgiría del hecho de reconocer que aún poniendo las más adecuadas herramientas y técnicas y sumarle un liderazgo democrático con profundas interrelaciones humanas pareciera que no es suficiente para el éxito de algunos proyectos. A principios del 2001 el Manifiesto Ágil sentó las bases para otro tipo de gestión de proyectos orientado al desarrollo de software que prometía bajar la tasa de fracasos. De hecho en cierta forma lo logró y esto puso en jaque a los planteos tradicionales, dado que “la metodología ágil” no trajo conceptos o procesos más complicados, sino todo lo contrario.

Pero deberíamos ser concretos sobre cómo y dónde tuvo y tiene éxito este tipo de aproximación. El concepto de liderazgo en estos métodos coincide con el de “facilitador” y surgen nuevas expresiones como el “servant leader” donde la figura de un gerente de proyecto está totalmente diluída. El desarrollo ágil fue producto de las compañías que desarrollaban software, principalmente en Internet. Su éxito fue contundente y el intento de replicar estos métodos de empresas de software en corporaciones mayores no significa que se vaya a repetir.

El modelo de trabajo que proponen estos métodos requiere de un trabajo muy estrecho entre cliente (gerente de producto) y equipo de trabajo y conseguir este tipo de involucración en determinado tipo de empresas es imposible. Hoy en día podemos generalizar que los proyectos han crecido en complejidad y que es muy común que los gerentes de proyecto se encuentren en dificultades para llevar en forma eficiente su trabajo. Reconociendo estos desafíos, dificultades, cambios y avances tecnológicos, los gerentes de proyecto tratan de utilizar los estándares que mejor puedan cumplir con los objetivos de éxito y entrega de los mismos. Cuáles son los mejores estándares hoy en día? Francamente no existe una respuesta directa dada la gran variedad de proyectos y ambientes. De un relevamiento general el uso de una metodología está repartido, las organizaciones hoy en día utilizan las siguientes aproximaciones :

• Metodologías de tipo Tradicional ( PMBOK® Guide, PRINCE2®, ICB IPMA, APM, etc.)
• Agile Project Management (SCRUM, XP, DSDM, Crystal, etc.)
• Critical Chain Project Management
• Lean Thinking / Kanban process Project Management
• Desarrollo de metodologías propias corporativas (muy utilizada por grandes empresas)

Personalmente estoy en contra de las posiciones totalmente dogmáticas en cuanto a métodos y metodologías, sobre todo cuando se discuten aproximaciones tradicionales con las ágiles.

Ya he publicado diversos artículos sobre las principales diferencias entre dichas aproximaciones y para concluir con el tema, no es disparatado pensar en un mix de métodos predictivos y adaptativos cuando así convenga hacerlo. Creo que los procesos híbridos son una necesidad. Utilizar las prácticas que mejor se adapten a las circunstancias. Por esta razón cuanto más procesos o metodologías se conozcan mejor estará el Gerente de Proyecto preparado para su trabajo. Personalmente he ejecutado proyectos “waterfall” que en realidad construyen burbujas para equipos ágiles, cuando la organización no tiene ninguna manera de planificar “up front” una parte significativa del mismo. El proyecto sigue manteniendo aspectos de metodología tradicional tal como el manejo de los riesgos, recursos humanos, finanzas, planificación estratégica, gestión de proveedores y de cambio organizacional y otras actividades estratégicas que la gestión ágil no suele a veces hacerlo bien. El único problema son los seguidores dogmáticos de una metodología particular, que no pueden tolerar la otra. Y existen personas con esas características de ambos lados. Yo no veo problemas con ligar buenas prácticas de ambos, pero sí encuentro difícil manejar a equipos dogmáticos y lograr que acepten dicho matrimonio.

Ian Webster en su Blog se pregunta hasta qué punto las organizaciones deben depender de una metodología de gestión de proyectos, más allá de confiar en la experiencia y las capacidades innatas de un buen Gerente de Proyecto para hacer las cosas. Los romanos tenían una frase “Cui Bono”. Literalmente se traduciría como "a quién beneficia ?" Entonces la pregunta que se hace Webster es a quién beneficia los marcos formales de gestión de proyectos?

•Auditorías – Las metodologías aportan a los auditores algo contra qué evaluar el
desarrollo de un proyecto o programa. .
•Organizaciones – Muchas metodologías están respaldadas por organismos que se
encargan de reglamentar su uso, certificaciones, membresías, eventos, libros, etc.
•Consultores – Muchos consultores viven de su trabajo basado en la experiencia que
poseen sobre alguna metodología en particular, explicando cómo implementar una
serie de procesos dentro de la gestión de un proyecto.
•Empresas de Educación – Existe una infinidad de empresas que lucran con la
enseñanza de algún tipo de metodología o con la preparación de profesionales para
su certificación o re-certificación.

Señala Webster que la parte que se beneficia en la aplicación de estrictas metodología, no hace que resulte obvio obtener los beneficios prometidos dentro de una empresa, sino que a veces los costos de ejecución de un proyecto con métodos estrictos pueden ser mucho mayores que hacer las cosas de forma más fluida. Sin duda lo que trata de exponer es el hecho de que los procesos o metodologías muy estrictas y pesadas no son aplicables en muchos contextos. Su posición es a favor de un enfoque mucho menos estructurado y más instintivo, no necesariamente Agile.

Creo que el punto más importante del planteo es que las personas son incentivadas a seguir un proceso, no a entregar los proyectos. Básicamente lo que está diciendo es que "el proceso es más importante que el resultado", o para decirlo de otro modo, el método es más importante que el proyecto. No importa lo bueno que el Gerente de Proyecto sea, siempre y cuando pueda seguir los procesos indicados. Si usted sabe que ciertos procesos no están funcionando para su ambiente de trabajo o proyecto, debería cambiarlos o eliminarlos, y utilizar probablemente otras aproximaciones de otras metodologías.

En conclusión, todo se trata sobre el contexto donde se aplique la metodología. Los grandes métodos trabajan perfecto en grandes burocracias, u organizaciones gubernamentales.

También son adoptados por las grandes corporaciones. Por comparación empresas más pequeñas necesitan menos procesos y estructura metodológica para la ejecución de sus proyectos. En el análisis final, los argumentos a favor y en contra de una metodología formal sobre algo más informal y menos estructurado es complejo. El análisis de cuál sería la mejor forma de gestionar un proyecto depende en definitiva del proyecto en sí mismo, como veremos en el último apartado de este artículo.
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5. La Capacitación y Entrenamiento

Los Gerentes de Proyecto son nombrados por una organización con el fin de ejecutar, guiar e impulsar el avance de un proyecto. Para que el proyecto pueda ser gestionado con éxito hacia la consecución de los objetivos, deben contar con habilidades, capacidades y características especiales. A este tipo de características denominadas “blandas” se las suele llamar habilidades interpersonales.

Muchas veces a la hora de elegir un Gerente de Proyecto se tienen en cuenta su experiencia, sus títulos, su capacidad técnica y proyectos realizados. Muchas veces se dejan de lado las habilidades de liderazgo, la capacidad de comunicarse clara y oportunamente con las personas, el nivel de empatía y la capacidad para resolver problemas o tomar decisiones.

Todos estos elementos que no son tenidos en cuenta en un administrador de proyecto suelen ser la piedra angular entre el éxito y el fracaso del proyecto.

Dentro de las habilidades interpersonales se aglutinan una serie de características importantes, no sólo las señaladas por el PMBOK® Guide, entre ellas están: Liderazgo, Comunicación, Negociación, Construcción de Equipos, Resolución de Conflictos, Toma de Decisiones, Resolución de Problemas, Motivación, Persuasión e Influencia, Honestidad e Integridad, Asertividad, etc.

La forma de hacer negocios cambia día a día. Antes se veía al administrador de proyecto como un pensador de tipo lineal y rígido, preocupado por cumplir con los planes, cronogramas, alcance del proyecto, en donde todo gira en torno a los tiempos y los costos.

Hoy en día se busca un profesional más innovador y creativo, que nos brinde nuevas alternativas, soluciones o ideas frescas, de alguna forma romper, o al menos, replantear lo tradicional. Es por esto que se debe pensar en capacitaciones no solo basadas en los procesos, sino también aprender nuevas habilidades en la administración de proyectos.

Las organizaciones tendrán que renovar su enfoque en el desarrollo del talento, si es que buscan crecer y obtener una ventaja competitiva, por lo que “un buen Gerente de Proyectos, puede ser un diferenciador clave para la compañía", de acuerdo al Forrester Research.

Los expertos del sector coinciden en que un amplio enfoque de capacitación y desarrollo para los administradores de proyectos es fundamental. "No se trata solamente de las habilidades técnicas específicas, sino también del conocimiento del negocio y de las habilidades interpersonales", dice J. LeRoy Ward, vicepresidente ejecutivo del ESI Internacional, quien señala que en cuanto a los tipos de formación se invierte primero en metodologías o herramientas específicos de la empresa, seguido luego por un entrenamiento en habilidades duras, tales como cronogramas, control de costos, calidad, etc, y las certificaciones profesionales, tales como (PMP)®, PRINCE2 e ITIL, por ejemplo.

Sin embargo las certificaciones no son ni el final ni todo lo necesario para un Gerente de Proyecto, dado que las empresas necesitan hoy que los mismos tengan fuertes habilidades de resolución de problemas y toma de decisión que van más allá de las técnicas normales de
gestión de proyecto.

6. El Enfoque de Gestión “Diamante”

El Harvard Business School Press, editó en 2007 un libro titulado “Reinventing Project Management”, cuyo título me atrajo. En este libro, sus autores Aaron J. Shenhar y Dov Dvir introducen y desarrollan lo que describen como "un nuevo enfoque y un nuevo modelo formal para ayudar a los gerentes a entender de qué se trata la gestión de proyecto”. Este nuevo enfoque se basa en un nuevo marco de adaptación y se diferencia del enfoque tradicional de
varias maneras importantes que se identifican en el primer capítulo del libro.

En realidad en lugar de sustituir el enfoque tradicional, este modelo se basa en dichos enfoques tradicionales, pero teniendo en cuenta plenamente los objetivos estratégicos, así como los aspectos tácticos de los resultados del proyecto, tanto a corto como a largo plazo, y fundamentalmente tomando en cuenta los diferentes puntos de vista de las partes interesadas, incluidos los clientes.

El enfoque parte de la base de que cada proyecto es diferente, y para hacer frente a las diferencias entre los proyectos, se presenta un marco en forma de diamante para ayudar a los administradores a distinguir entre los proyectos en función de cuatro dimensiones: la novedad, la tecnología, la complejidad y el ritmo.La combinación de estos valores determina la naturaleza de un proyecto y qué tipo de gestión de proyectos sería más útil para manejarlo.
Si el "Enfoque del Diamante" es o no la mejor manera de determinar cómo gestionar un proyecto, será por supuesto, decidido por cada lector.

Mi propia experiencia con diferentes tipos de proyectos y equipos, me indica que ciertamente debemos ser flexibles a la hora de implementar una metodología o procesos, dado que la misma debe adaptarse al proyecto, contexto, equipo de trabajo, y debe ser integral, coherente, flexible, y rentable.

Aaron Shenhar y Dov Dvir destacan que resulta dificultoso categorizar las estrategias de gestión en todos los diferentes tipos de proyectos existentes. Como indica el libro “Reinventing Project Management” se brinda un enfoque que clasifica a los proyectos de acuerdo a cuatro dimensiones importantes: novedad, tecnología, complejidad y ritmo. Los autores presentan un nuevo modelo para planificar y gerenciar proyectos, y explican cómo usar el “sistema de diamante” para entender la naturaleza de cada proyecto y diagnosticar si los actuales recursos de la compañía bastan para llevar a buen término el proyecto



Combinando las diferentes categorías en cada dimensión se crea el modelo de diamante, cuya forma ilustra gráficamente el tipo de proyecto de acuerdo a las dimensiones mencionadas. Con el modelo de diamante determinado, se puede seleccionar el gerente de proyecto más adecuado, asignar el equipo de trabajo e identificar cuanta atención del management es necesaria. El modelo se usa durante el inicio, para asignar recursos y como herramienta de potenciales riesgos y beneficios de cada proyecto.

Esas dimensiones identifican las características más importantes que tendrá un proyecto, antes de iniciarse y la incertidumbre que generan, por lo que graficándolas podría determinarse también qué tipo de gestión de proyectos sería la más adecuada para cada circunstancia. Las dimensiones del diamante son las siguientes:

Novedad: Los productos generados como resultado del proyecto tienen un mayor o menor grado de novedad. Cuanto más novedoso es el resultado del proyecto en el mercado, tendrá que ver con la incertidumbre del éxito del producto y como impactan las estrategias de marketing. Bajo esta dimensión la clasificación es la siguiente:

• Un producto “derivado” son extensiones o mejoras de productos existentes
• Un producto de “plataforma” son nuevas versiones que reemplazan a productos ya existentes
• Un producto de ”ruptura” son productos totalmente nuevos.

Tecnología: El grado de incertidumbre de cualquier proyecto depende del conocimiento actual de la compañía y del tipo de avances tecnológicos que requiere el producto. Algo novedoso para la industria y para la compañía supone varios grados de incertidumbre. En esta dimensión encontramos la siguiente clasificación:

• Proyectos de baja tecnología: se valen de tecnologías básicas. Aunque el proyecto sea grande, la incertidumbre tecnológica será baja.
• Proyectos de tecnología media: este es el nivel de tecnología más frecuente. Se implementan tecnologías básicas y ciertas tecnologías nuevas en áreas menos importantes.
• Proyectos de alta tecnología: el proyecto depende de nuevas tecnologías que podrían cambiar el panorama competitivo en la industria. A pesar de que es posible que las tecnologías hayan sido desarrolladas antes de comenzar el proyecto, la incertidumbre tecnológica será alta.
• Proyectos de tecnología de punta: la tecnología no existe o no fue probada al inicio del proyecto y podría ser crucial para llevar a cabo el mismo. Claro está, la incertidumbre tecnológica es extremadamente alta en este caso. Este tipo de proyectos suponen un enfoque gerencial muy particular.

• Complejidad: Este elemento tiene que ver con medir la complejidad tanto del producto como
del proyecto. Un mayor grado de complejidad significa una mayor interacción entre las partes.

En este caso, se necesita una gerencia de proyecto más formal. Veamos los tres tipos de
complejidad:

• Montaje: los proyectos menos complejos suelen centrarse en los materiales, los componentes, los subsistemas y los procesos relacionados con el montaje de un producto. Este tipo de proyectos suponen la recolección de una serie de componentes que conformarán al producto.

• Sistema: estos proyectos contienen complejos elementos y subsistemas interactivos que llevan a cabo varias funciones. Entre estos proyectos están la fabricación de automóviles y de computadoras, y la construcción de edificios. Algunos proyectos intangibles, tales como las reorganizaciones corporativas, también entran en esta categoría.

• Matriz: estos proyectos tienen que ver con una gran cantidad de sistemas dispersos que funcionan en conjunto. Por lo general, una sola firma central controla todos los sub-proyectos de este tipo de proyectos, pero también es muy importante la coordinación y negociación entre todas las partes involucradas. Este tipo de proyectos se valen de contratos legales y de procedimientos formales administrados por una burocracia bien organizada.

Duración: El día más adecuado para finalizar un proyecto es siempre ayer. Sin embargo, algunos proyectos dependen más que otros de la duración de los procesos. Cuando medimos la duración de un proyecto determinamos qué tan importante es este factor para que el proyecto sea exitoso. Bajo esta perspectiva las categorías son:

• Regular: donde el tiempo no es tan crítico en el proyecto
• Rápidos o Competitivos: son los proyectos normales, donde es importante llegar antes al mercado y ser estratégicos.
• Críticos o con fecha límite: proyectos que deben ser cumplidos en una fecha fija predeterminada.
• Urgentes o de Crisis: proyectos ejecutados bajo crisis que deben ser resueltos en el menor tiempo posible

Por supuesto que cada organización puede desarrollar su propia clasificación de proyectos. Es decir, según la organización e industria necesitará encarar otro tipo de incertidumbres que las mencionadas por el diamante. Por ejemplo poner atención a aspectos políticos, económicos, geográficos o de presupuesto. Cada una de estas incertidumbres puede tener su propio impacto en la gestión de proyectos. La utilización del diamante es útil para determinar cómo encarar el proyecto, por ejemplo:

• Cuanto más novedoso, más cambios serán necesarios y no podrán congelarse los requerimientos.
• Con respecto a la tecnología cuanto más se utilice tecnología de punta, aumentarán los ciclos de diseño, con un equipo de alta interacción y un gran conocimiento técnico.
• La complejidad afectará a los procesos de la organización con lo cual requerirá de mayor formalismo.
• Finalmente el ritmo cuanto más rápido sea requerirá de mayor autonomía del equipo.

Finalmente el Project Management sigue y seguirá siendo tan importante y necesario como siempre, pero claramente está evolucionando y debe hacerlo para satisfacer las necesidades y el contexto de los proyectos modernos. Cuando hablamos de tendencias, TI siempre está entre las primeras y esto es muy simple dado que los cambios tecnológicos provocan cambios drásticos en cómo hacer negocios, tomar decisiones, mejorar la productividad y las comunicaciones, lo que indudablemente también afecta a los proyectos. El ESI identificó en el informe Tendencias de Project Management para el 2013, algunas de las cuales están algo relacionadas con las señaladas aquí. De todas formas, considero que todos los informes sobre tendencias son por lo general muy sesgados dependiendo de la fuente (como todo).

En particular a mi criterio rescataría como más relevantes el hecho de que las PMO deberán identificar áreas donde puedan acelerar su evolución y proveer más altos niveles de valor no sólo a los proyectos, sino al rendimiento de toda la empresa. (ver el artículo “PMO más Efectivas”). Y por otro lado muchas organizaciones continuarán desarrollando el portafolio jerárquico de proyectos a nivel división, unidad de negocio, regional o corporativo.

Se requerirá de nuevas herramientas y mejorar los conocimientos en los principios y prácticas del “Portfolio Management”



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