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Lo importante y lo urgente en la Dirección de Proyectos


Por Norberto Figuerola [acerca del autor]



Uno de los principales retos para todo Gerente de Proyecto, especialmente para los recién promovidos que se están iniciando como supervisores, es el poder manejar la cantidad de actividades, cosas por hacer, alertas y asuntos que conlleva un día de trabajo normal para este tipo de trabajo. En este artículo describimos como diferenciando entre asuntos urgentes e importantes se puede hacer una gestión efectiva de los proyectos. También se describen las consecuencias negativas de no hacerlo.

La diferenciación entre asuntos urgentes e importantes como método en la Gerencia fue descrito por Stephen Covey en su obra "Los siete hábitos de la gente altamente efectiva", es una herramienta útil para el Gerente de Proyectos para organizar su propio trabajo de día a día durante la fase de ejecución, pero también se puede aplicar a áreas especificas como por ejemplo la Gestión de Riesgos.

Lo importante y lo urgente

La urgencia, es una medida de tiempo que resta para lidiar con alguna situación o ejecutar una tarea, para que sean efectivas las medidas o para evitar una situación adversa.

La importancia, es una medida de prioridad de una tarea respecto a algún objetivo, refleja lo que se quiere o necesita hacer y esta vinculado a invertir esfuerzo y tiempo.

¿Es un asunto urgente también importante?, ¿Que ocurre cuando no?, Quizás no sea importante para mí, pero, ¿Lo es para otro interlocutor?. Cuantas veces nos sucede en el trabajo que tenemos nuestra agenda diaria o semanal programada y nos llega un colega, un analista o inclusive el Jefe con alguna actividad de última hora, que se había olvidado pero que se necesita para "ahora". ¿Como lidiamos con estas situaciones?

Los asuntos urgentes no necesariamente son importantes para los objetivos y viceversa.

¿Que ocurriría sino distinguimos entre asuntos importantes y urgentes en nuestra Gestión ?

El peligro de no distinguir entre lo importante y lo urgente, es el tratar todo asunto como si se necesitará para hoy, trabajando en modalidad multitarea (multitasking), tratando de complacer a todo el mundo pero terminar sin satisfacer las expectativas de nadie.

Esto tenderá a fomentar el caos y a poner nervioso a todo el mundo, clientes, gerentes y equipos de personas, entre más grande el proyecto o entre más proyectos se esté a cargo, la situación tenderá a empeorar, llevando al fracaso de los mismos y muy posiblemente a la destitución del Gerente de Proyectos.

Clasificar los asuntos urgentes e importantes

Uno de los métodos de mayor reconocimiento en la práctica es el de los cuatro cuadrantes de Stephen Covey (“Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”). Bajo ese esquema, toda tarea, riesgo o problema es categorizado en alguno de los siguientes cuatro cuadrantes:

• Cuadrante 1: Importante y urgente.
• Cuadrante 2: Importante pero no urgente.
• Cuadrante 3: No importante pero urgente.
• Cuadrante 4: No importante y no urgente.

Según Covey, la gente altamente efectiva se enfoca en trabajar sobre el cuadrante 2, y que el hacer esto reducirá el tiempo invertido en los demás cuadrantes.

Tiene mucho sentido, porque si se hace énfasis sobre los asuntos importantes, estos nunca se harán urgentes y entonces, al no tener que estar apagando fuegos constantemente, se dispondrá de más tiempo para delegar y hacer seguimiento de los asuntos no importantes pero urgentes, así como de manejar las expectativas de los involucrados para descartar los asuntos no importantes ni urgentes.

Lo urgente y lo importante en el día a día de un Gerente de Proyecto

Esta diferenciación como método de trabajo puede aplicarse a diversas áreas de la Gerencia del día a día (Operaciones), la Gestión de Proyecto, e inclusive en las vidas personales y familiares.

Para ello, en primer lugar se clasifica cada tarea, riesgo o problema existente en nuestra lista de cosas por hacer (To-Do List), según los cuatro cuadrantes y se trata de la siguiente forma:

Importante y urgente (Cuadrante 1):

• Debe tomarse acciones decisivas sobre los mismos de inmediato.

• En el contexto de un proyecto, estas suelen ser actividades con impacto directo sobre los objetivos del proyecto sobre las que se requiere acción inmediata para evitar resultados adversos.

Importante y no urgente (Cuadrante 2):

• Son actividades con efecto sobre los objetivos que deben atenderse antes que se hagan urgentes.

• El Gerente de proyectos debe enfocarse en planificar el suficiente tiempo para atender estos issues.

• Si se atienden estas situaciones con tiempo nunca se convertirán en urgentes prioritarias, evitando que el proyecto derive al simple apagar fuegos.

• De esta forma se asegura una gestión de proyectos más planificada y menos improvisada.

No importante pero urgente (Cuadrante 3):

• Tienden a ser generadas por otros involucrados en el proyecto.

• Suelen no tener alto impacto sobre los objetivos.

• La recomendación para el Gerente de Proyecto en este caso es delegarlos en una persona competente.

No importante ni urgente (Cuadrante 4):

• Probablemente ni siquiera sean su responsabilidad.

• Lo recomendable es delegarlas a alguien del equipo, manteniendo el seguimiento, en caso que escalen en urgencia o prioridad.

Conclusión

En resumen, un método simple a aplicar en nuestro día a día pudiera ser:

• Clasificar todos los días todas las tareas por hacer con su importancia y urgente.

• Enfocar esfuerzos en las actividades importantes y no urgentes.

• Si alguna actividad importante se hace urgente, aplicar todo el esfuerzo en resolverla lo antes posible.

• Delegar actividades no importantes pero urgentes, evaluar la causa raíz de porque no se atendieron antes de hacerse urgentes.

• Delegar actividades no importantes ni urgentes, haciendo seguimiento en caso que cambien de clasificación



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