La Gestión del Portafolio de Iniciativas Tecnológicas

Por Guillermo Pérez Elizalde

05 de septiembre, 2018

Introducción

Cuando el Director de Tecnologías de Información (DTI) participa en las reuniones del Comité de Inversiones (CI), sabe que debe informar acerca del estado actual del Plan Estratégico de las Tecnologías de Información (PETI) diseñado para soportar los actuales y futuros objetivos estratégicos del negocio.

¿De qué manera las TI están aportando valor al negocio?

¿Cuál es la propuesta única de valor de las TI que le dará posicionamiento estratégico al negocio?

¿Cuál es el Rendimiento sobre las Inversiones (ROI) actuales y futuras en las TI?

Para poder conocer el ROI total de las inversiones en TI, es necesario crear un Portafolio que contenga los proyectos, programas, aplicaciones, productos, servicios, activos de infraestructura y otras inversiones en TI y gestionar dicho Portafolio de manera similar a como los profesionales en Inversiones lo realizan en el dia a dia, para asegurar que las relaciones de costo/beneficio y riesgo vs. rendimiento de sus Portafolios de Inversión sean sanas.

El proceso de desarrollo del PETI implica el análisis de todos los escenarios del mejor uso de las TI para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización, así como decidir cuál de estos escenarios es financieramente viable y aceptable en términos de riesgos.

Es por ello que los DTI permanentemente supervisan que la visión para movilizar la organización de la TI se esté cumpliendo, y en función a ello desarrollan un entorno de las TI que permita que la organización pueda alcanzar sus objetivos estratégicos.

Esto significa que en más de una ocasión tendrán que desechar planes anteriores y cancelar iniciativas obsoletas, cuando haya que racionalizar la infraestructura de las TI para incorporar tecnologías de punta.

Análisis de las Iniciativas Tecnológicas

Por lo anterior, el proceso de determinación de las iniciativas de las TI que se llevarán a su ejecución, inicia con una descripción de todas las iniciativas en proceso en marcha y futuras, clasificándolas por la importancia o valor de negocio definida por los líderes de la organización y por la factibilidad técnica determinada por los líderes de las TI, considerando al menos los siguientes siete criterios:

• Necesidad (Deseable, Critico)
  
• Alineación estratégica con los objetivos estratégicos (Baja, Media, Alta)
  
• Plazo (Corto, Largo)
  
• Riesgo (Reducido, Elevado)
  
• Tamaño/Escala (Pequeño, Grande)
  
• Alcance (Local, Global)
  
• Costo (Reducido, Elevado)

Las escalas para cada uno de estos criterios dependerá del tamaño de la organización y de sus capacidades de fondeo de iniciativas tecnológicas.

Uno de los aspectos fundamentales de la Gestión del Portafolio de las TI es lograr que el Portafolio este balanceado en estos siete criterios, ya que tan importante es enfocarse en iniciativas seguras (es decir con alta alineacion, necesidad critica, de bajo costo, riesgo reducido, a corto plazo y de preferencia locales) que hace que las organizaciones corran el riesgo de ser superadas por sus competidores, es de gran importancia tener cuidado con las iniciativas arriesgadas (es decir con alineacion alta, necesidad critica, de costo elevado, riesgo elevado, a largo plazo y globales) que hacen que la organización pudiera lograr tener una ventaja competitiva siempre y cuando las condiciones de ejecución de la iniciativa están a su favor.

Por lo anterior, y para facilitar el proceso de balanceo del Portafolio, es conveniente que el Gerente del Portafolio de Iniciativas de las TI se haga los siguientes cuestionamientos durante su análisis de cada iniciativa:

¿Cuál es el Impacto Financiero (Costos y beneficios)?

¿Que riesgos asociados tiene (La iniciativa o partida del gasto)?

¿Cuales son los recursos que se requieren para su puesta en marcha (Capacidades, competencias, habilidades)

¿Cuales son las carencias o debilidades que se tienen en la actual organización de TI?

¿Que actividades se pueden realizar con recursos internos con la calidad requerida?

¿Cual es la capacidad de la organización para recurrir a la contratación de recursos externos en determinadas fases de un proyecto o programa incluido en una iniciativa en especifico?

¿Cuales son las restricciones temporales en términos de disponibilidad de recursos (Humanos, financieros, infraestructura)?.

Dado que el CI debe asegurarse de que todos los individuos involucrados en la administración y operación del negocio actúen con la mayor diligencia y bajo los principios de Transparencia, Rendición de cuentas, Equidad y Responsabilidad Corporativa, resulta imperativo que la organizacion cuente con un esquema de Gobernabilidad de las Inversiones que asegure que:

• Las decisiones de inversión en TI están alineadas a las estrategias del negocio.
• Las iniciativas de TI reciban a tiempo el financiamiento necesario para su total implantación y con ello poder responder a las amenazas competitivas y a las nuevas oportunidades de negocio.
• Los DTI compartan con los directores de las unidades de negocio la responsabilidad de las inversiones en TI.
• Se mida la efectividad de las TI.

Cabe señalar que los DTI se enfrentan a desafíos cada vez mas complejos para la Gestión del Portafolio de Aplicaciones (GPA) que soportan los procesos de la cadena de valor, debido a que en muchas ocasiones en las organizaciones grandes se crece a un ritmo tan acelerado, que se van llenando de aplicaciones que con el tiempo resultan redundantes, mal utilizadas o incluso obsoletas, por lo que se ven en la necesidad de permanentemente racionalizar sus Portafolios de Aplicaciones, y para ello se apoyan en las mejores prácticas de GPA que cada proveedor de soluciones recomienda y que en general consiste de tres fases:

• 1) Construcción del Inventario de Aplicaciones.
• 2) Evaluación de Aplicaciones.
• 3) Diseño de Portafolios de Transformación.

Hoy en dia la puesta en marcha de mejores prácticas de GPA se consideran un paso previo a la Trasformación Digita,l al contribuir en la optimización del entorno tecnológico de la organización.

Como un primer esfuerzo es común que los Gerentes de Portafolios de Iniciativas de TI partan de la base que una iniciativa de TI es considerada una iniciativa estratégica que impacta en toda la organización y que puede tener el alcance de un proyecto o un programa, por lo que para el análisis y gobernabilidad del Portafolio de Iniciativas de TI utilizan el enfoque de las mejores prácticas de Administración del Portafolio de Proyectos (APP), The Standard Portfolio Management propuesto por el PMI (Project Management Insititute) en sus ediciones 1,2 y 3.

A continuacion se muestra el modelo de la edicion 1:

Sin olvidar que para la administración de cada proyecto se utilizan las mejores practicas del PMBOK® Guide del Project Management Institute (PMI) y las metodologías como PRINCE2 y SCRUM enfocados en la gestión de proyectos agiles que requieren de amplia flexibilidad.

La Administración del Portafolio de Proyectos (APP)

La APP consiste en la administración centralizada de uno o más Portafolios que permite Identificar, Priorizar, Autorizar, Administrar y Controlar los Proyectos y Programas relacionados con el logro de los objetivos estratégicos del negocio. [1]

La APP permite asegurar que los proyectos autorizados por el Comité de Inversiones aporten valor al portafolio y se entreguen en el tiempo, costo y la calidad requerida.

Los procesos que se ejecutan durante la APP

1. Identificación

Consiste en crear una lista actualizada con todos los componentes del Portafolio distinguiendo entre los componentes que están en marcha y aquellos que están en observación clasificándolos en proyectos, programas, portafolios u otros trabajos.

2. Categorización

Consiste en crear grupos con los componentes identificados teniendo como criterio de agrupación las categorías estratégicas definidas en el plan estratégico y entre las que se encuentran:

• Incremento de utilidad.
  
• Reducción de costo.
  
• Reducción de riesgo.
  
• Eficiencia operacional.
  
• Requerimientos regulatorios.
  
• Incrementar la participación en el mercado.
  
• Mejora de procesos.

3. Evaluación

Consiste en recopilar la mayor cantidad de información cualitativa y cuantitativa de cada uno de los componentes del Portafolio elaborando graficas y recomendaciones que consolidan dicha información con el propósito de compararlos y facilitar su selección.

4. Selección

Consiste en crear una lista corta de componentes basada en las recomendaciones del proceso de evaluación que ya se encuentra disponible para someterse a un proceso de priorización.

5. Priorización

Consiste en clasificar dentro de cada categoría estratégica cada uno de los componentes del Portafolio, como por ejemplo tiempo de inversión (Corto, Mediano o Largo Plazo), relación riesgo – rendimiento, foco organizacional (Cliente, Proveedor, Interno).

6. Balanceo

Consiste en desarrollar la combinación óptima de componentes que de manera colectiva contribuirán al logro de los objetivos de negocio, que están soportados por las capacidades de los recursos disponibles y que maximizan el valor del Portafolio dado el perfil de riesgo aceptado por el negocio.

7. Autorización de componentes del portafolio.

Consiste en asignar formalmente los recursos financieros y humanos requeridos para poner en marcha los componentes del portafolio y formalmente comunicar las decisiones tomadas durante el proceso de balanceo del Portafolio.

Conclusion

La relación entre la Gobernabilidad Corporativa y la de las TI es cada vez más fuerte dado el papel fundamental de las TI en las operaciones de una empresa, por lo que el rol del DTI será cada vez más trascendental durante la transformación de empresas operativas a tácticas y de tácticas a estratégicas.

[1] Project Management Institute, Inc. “The Standard for Portfolio Management”, Newtown Square Pennsylvania USA, 2006