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Convivencia Y Complementaridad de las Métodologías Ágiles y las Tradicionales en Gerencia De Proyectos


Por Juan José Miranda Miranda [ acerca del autor ]

 

Se pretende proscribir cualquier talante dogmático derivada de una posición extrema, un equilibrio entre lo predictivo propio del esquema convencional y lo adaptativo de la propuesta ágil será la mejor opción. Tenemos la convicción que un gerente de proyectos profesional y maduro, y dada la unicidad propia de cada proyecto que lo diferencia de otros, será capaz de acomodar el modelo adecuado a su gobernanza, pues no se trata de imponer una tendencia o patrón, se trata de lograr el objetivo trazado por los propietarios e involucrados en beneficio de usuarios o consumidores, en armonía con las herramientas disponibles.



En las últimas décadas las organizaciones se han preocupado por modernizar sus estructuras administrativas por algo más efectivo y dinámico que permita responder con solvencia a los acelerados cambios tecnológicos y sociales, buscando productividad y competitividad, ante la exigencia de los nuevos mercados. Ese entorno desafiante determinó, la mutación de la organización “funcional” en un modelo “matricial”, que manteniendo su estructura original permeó la presencia temporal de proyectos de interés a la visión estratégica, organizados y controlados por la figura de un gerente de proyecto. Esta misma tendencia se plasmó en el talante de dirección, pasando de un modelo jerarquizado a uno más participativo, en donde el rol del líder se encamina a eliminar los obstáculos del equipo de trabajo, que se define como auto disciplinado, auto organizado y muy calificado. Además, el foco de las habilidades “duras” propias del gerente tradicional, se fortaleció con las habilidades “blandas”, incorporando adicionalmente la “inteligencia emocional”, como condición en las cualidades del nuevo modelo de dirección.

A principios del 2001 el Manifiesto Ágil sentó las bases para otro estilo de “gerencia de proyectos” que prometía bajar la tasa de fracasos, orientado, inicialmente, al desarrollo de software y proyectos informáticos. El concepto de liderazgo que se propuso entonces, coincide con el de “facilitador” y surgen nuevas expresiones como el “líder de producto o servicio”, donde la figura de un gerente de proyecto convencional, se diluye. Su éxito ha sido reconocido e impulsado en el mundo académico, empresarial e institucional, pero el intento de aplicación universal en corporaciones mayores, está por verse, dado que el modelo de trabajo previsto requiere de un esfuerzo muy estrecho entre cliente y el equipo de trabajo, y conseguir este tipo de relación en determinadas organizaciones, no parece fácil de fecundar.

Actualmente grandes empresas tecnológicas y de internet utilizan la figura de “gerente de producto” incluyendo en él funciones que suele ejercer un “gerente de proyecto”, tal el caso de Microsoft, Google, YouTube, Uber, Airbnb, Apple, Facebook, Twitter, Amazon y muchas otras plataformas, aplicaciones, criptomonedas y juegos, tan populares en nuestros días. Los conceptos pueden resultar similares, los dos son gerentes que tratan de asegurar el cumplimiento de un compromiso, quizá, con conocimientos y habilidades similares, sin embargo, se trata de dos categorías radicalmente diferentes, que seguramente marcó el principio de rebeldía que dio origen a los métodos ágiles. El gerente de proyecto es responsable por el éxito, mediante un “entregable” que cumple imposiciones de tiempo, presupuesto, alcance, calidad, dejando satisfecho al cliente. En efecto, coordina recursos, resuelve problemas y gestiona riesgos, comunicaciones y compras y, regula todos los elementos necesarios para cumplir con el proyecto y sus objetivos. El gerente de producto se preocupa por la disposición de todos los aspectos de creación y desarrollo de un producto o servicio, su tarea está orientada a construir un producto o agregar mejores funcionalidades a uno existente. El gerente de proyecto nace de un modelo planificado (con comienzo y final) y se adhiere a un ciclo secuencial o de cascada, en tanto que, el gerente de producto surge de un esquema de avance incremental. En fin, se trata de una diferencia aparentemente sutil, pues el tradicional nace de una orientación estratégica, en tanto que el ágil surge de un rol funcional.

El ciclo de vida de un gerente de proyecto, está acotado por el proyecto mismo, entregado el proyecto finaliza su labor. En tanto que la vigencia de un gerente de producto coincide con la vida funcional del producto hasta cobrar obsolescencia, lo que determina su retiro definitivo del mercado. No importa tanto el control del alcance, sino la funcionalidad del producto. Las metodologías ágiles nacidas en ambientes dinámicos, flexibles y adaptables, se basan más en la función de un gerente de producto que la de un gerente de proyecto. Cualquier gerente de producto acepta que toda obra es perfectible, pero demorar la salida al mercado tiene un costo de oportunidad, que deberá asumir. De ahí que el consumidor del común se familiariza cada día más con las “versiones beta”.

Derivado de todo lo anterior podemos afirmar que los principios Agiles se han ido adaptando con especial éxito en aquellos sectores donde existe una gran incertidumbre y es imposible recabar todos los requisitos del cliente. Es estos escenarios, las iteraciones, el desarrollo incremental y la retroalimentación continua con el cliente, (principios fundamentales de Agile), proporcionan mejores resultados que la gestión de proyectos en cascada. Los proyectos relacionados con contenido inmaterial, como el software, las investigaciones científicas básicas o aplicadas, el desarrollo de conocimiento, entre otras, tienen mayor facilidad para reiterar, corregir e insistir, aprovechando la flexibilidad natural de los métodos ágiles. Es evidente, que los cambios constantes y las iteraciones en este tipo de proyectos son parte sustancial de su éxito.

Todo lo contrario, sucede con proyectos de infraestructura, instalaciones fabriles o grandes aglomeraciones comerciales, cuyo método constructivo implica el uso intensivo de pesados equipos y maquinaria de grandes proporciones y volúmenes, además de insumos costosos y de difícil traslado al sitio de ejecución, donde las iteraciones son irrealizables por la propia naturaleza de este tipo de construcciones, pues el coste derivado de cualquier cambio determina la instabilidad financiera del proyecto y de la misma organización propietaria. No obstante, a pesar de las dificultades enunciadas en la aplicación de principios ágiles en esta clase de proyectos, es preciso anotar la incursión de nuevas tecnologías que facilitan la iteración desde la fase de diseño, mediante la construcción de maquetas y prototipos y técnicas en serie de prefabricación. Pero, además, las herramientas modernas de simulación, big data, realidad virtual, impresión 3D permiten estas iteraciones durante el proceso de diseño sin añadir costes excesivos al proyecto, lo que ha “agilizado”, valga la expresión, la toma de decisiones y la interrelación estrecha con el cliente. En este sentido, un mayor número de sectores podrán adoptar Agile en algunos de sus procesos (no necesariamente en todos), aportando flexibilidad y celeridad en la salida al mercado de sus nuevos productos.

Muchas compañías pioneras y de clase mundial han descubierto que para mantenerse en el mercado necesitan algo más que conocimientos sobre conceptos básicos de gerencia, de calidad elevada, de costes reducidos y de diferenciación, además de esto, también es necesario velocidad y flexibilidad. Por todo lo anterior, ahora se busca un nuevo perfil profesional, del que se impone entre otras habilidades: mente abierta o disruptiva; con inclinación creativa e innovadora; competente tecnológicamente; proclive a los desafíos y socialmente comprometido, en resumen, profesionales más permeables, con flexibilidad y sorpresa, con facultad de aprender, olvidar y reaprender; con madurez ante el fracaso y capacidad de recuperación, vale decir, gestores y promotores de cambio.

Nadie puede dar garantías de éxito de cualquier tipo de proyecto, en cualquier industria o sector, independiente de su magnitud e importancia. Sin embargo, nuestra experiencia nos permite afirmar que el éxito depende de diferentes circunstancias y factores, pero en todo caso, como elemento común está el talento, conocimiento y experiencia de un gerente de proyecto o un gerente de producto, puesto que, el uso adecuado de una correcta metodología y la aplicación de tecnologías apropiadas, y la conformación de un equipo eficiente, son aportes esenciales y comunes, que añaden valor, en uno u otro modelo. Aquí es donde aparece la posibilidad de convivencia y la complementaridad del modelo de cascada o tradicional con el modelo incremental o adaptativo o ágil. Lecciones contundentes y aleccionadoras recibimos en la sexta edición del Pmbok.

Una de las virtudes que debe exhibir un gerente de proyecto o de producto exitoso es sin duda la innovación que es claramente compatible con el rigor propio de la dirección. Dado que la creatividad es un proceso no lineal y divergente (ágil, libre, indisciplinado, rebelde, anárquico en ocasiones), debe estar acompañado de elementos contrarios. Puesto que un proceso demasiado divergente o disruptivo asume riesgos innecesarios y un proceso en extremo convergente no tolera la renovación. Es el equilibrio siempre buscado entre la ciencia y el arte, y la gerencia de proyecto o la gerencia de producto es una mezcla de ambos.

 


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